“Līderu pirmā atbildība ir definēt realitāti. Pēdējā ir pateikt paldies. Pa vidu līderis ir tikai kalps”. Šis izteiciens no Maka DiPrī (Max DePree) ir ļoti atbilstošs, lai sāktu šo emuāru, kurš būs pirmais no rakstu sērijas.
Bez šaubām, ka daudzas no pašreizējām sociālām un ekonomiskām problēmām ir līderības attīstības trūkums. Ņemot vērā visu, kas ir rakstīts par šādu tēmu – starp 2,000 un 3,000 grāmatu katru gadu – un skatoties uz investīciju apjomu līderības izglītības programmās visā pasaulē (starp 15 un 50 miljardu ASV dolāru gadā), izskatās, ka vēl mēs nespējam pārvērst lieliskas idejas uz konkrētiem risinājumiem. Apmācību dalībniekiem un publikāciju lasītājiem ir tendence domāt, ka līderība bieži vien ir ne vairāk, ka labas izteikšanās kolekcijas.
Uzņēmēji galvenokārt pievērš uzmanību finanšu un operatīvajiem radītājiem, turklāt viņiem reizēm līderība izskan neskaidri un nenoteikti. Tomēr, līderība ietekmē spēcīgi finanšu rezultātus un ne tikai ilgtermiņā.
Šogad Harvard Business Review publicēja Daniela Golemana rakstu, kurā viņš apgalvo, ka pastāv tieša saikne starp līderu stiliem un organizācijas klimatu. Proti - klimats nozīmē: kultūras elastīgums - cik brīvi darbinieki jūtas, lai ieviestu inovācijas; darbinieku atbildības sajūta par organizācijas rezultātiem; darbinieku vērtību līmenis; sasniegumu atlīdzību piemērotība; skaidrība par misiju un vērtībām; un visbeidzot, darbinieku attieksme pret kopīgo mērķi. Kad viņi vērtēja klimata efektu uz finanšu rezultātiem - piemēram, apgrozījuma un peļņas radītājus, ieņēmumu izaugsmi, efektivitāti un rentabilitāti - viņi konstatēja tiešu korelāciju starp klimatu un finanšu rezultātiem. Vadītājiem, kuri izmanto stilus, kas pozitīvi ietekmē klimatu uzņēmumā, bija noteikti labāki finanšu rezultāti nekā citiem.
Protams, nedz līderu stils, kas ietekmē organizācijas klimatu, nedz arī organizācijas klimats ir vienīgais ietekmējošs faktors finanšu panākumos. HBR ekspertu analīze pārliecinoši liecina, ka klimats ir atbildīgs gandrīz par trešdaļu no biznesa rezultātiem.
Ja līderu stils ir tik svarīgs uzņēmējdarbības rezultātos, kāda ir visslābāko līderu attieksme krīzes laikos? Manuprāt, mēs varam tos rezumēt sešās attieksmēs, kuras šodien tikai minēšu un skaidrošu sīkāk nākamajos blogos.
1) Saprast pareizi krīzi: organizācijām vajag līderi, kuri zina kā interpretēt krīzes signālus un krīzes stadiju.
2) Vadīt no līdera pozīcijām: cilvēki grib šādos laikos spēcīgus līderus, kas ir redzami, drosmīgi, augstsirdīgi un uzmanīgi.
3) Koncentrēties uz pamātām kompetencēm un ilgtermiņa vīziju: organizācijas, kas ir pārdzīvojušas lielas krīzes ir tās, kas paļausies uz īstajām vērtībām. Lai sasniegtu labus rezultātus, vadītājiem jāpieņem lēmumus balstoties uz vērtībām un organizācijas vīziju, iekams viņi informē stakeholders (interesētā puse) par krīzes attīstīšanos.
4) Komandas izveidošana un uzturēšana: līderiem jānodrošina komandā uzticēšanās un izpratne, veicinot atklātu un saprotošu vidi. Kļūdas būs! Komandas biedru attiecību kvalitāte ir svarīgs panākumu veicinošs faktors.
5) Pastāvīga plānošana: krīzēs organizācijām vajag gan līderību, gan menedžmentu. Līderiem jāidentificē un atkārti jāpārbauda krīzes riski, uzņēmuma prioritātes un risku varbūtības.
6) Komunikācijas augstā kvalitāte: līderiem krīzes laikā jāsazinās ātri un pastāvīgi ar visiem stakeholders (interesētā puse), citādi var rasties negatīvas un neparedzētas ilgtermiņa sekas.
Nobeidzot es gribu pateikt, ko es saprotu ar līderību. Džims Kolins (Jim Collins) teica, ka līderība ir paradoksāla kombinācija starp pazemību un stipru jaudas noteikšanu (fierce resolve). To diemžēl ir grūti saprast mūsu paaudzei. Mēs esam šodienas paaudze (now generation) ar šādiem raksturojumiem: impulsivitāte, īstermiņa mērķi; mums vajag steidzamus gandarījumus, mums ir zema izturība pret vilšanos. Krīze prasa, lai rīkojamies tieši otrādi -lai strādājam ar ilgtermiņa vīziju, drosmi, tikumiem un galu galā: daudz pazemību un augstsirdību.