Analizējot Covid 19 izraisītās pandēmijas ieguvumus, vērts izcelt faktu, ka Latvijas gadījumā tas bijis kā savdabīgs stresa tests uzņēmējdarbības videi un īpaši spilgti izgaismojis arī uzņēmumu padomju nozīmi. Ko varam ieraudzīt?
Lai atbildētu uz šo jautājumu, piedāvāju pakāpties soli atpakaļ un uzņēmumu vadības struktūru salīdzināt ar militāru organizāciju. Biznesa organizāciju un armijas funkciju vadībai ir vairāk kopīgu iezīmju, nekā tas varētu šķist pirmajā mirklī. No militārās jomas biznesa pasaule aizguvusi virkni lietu, un īpaši labi tas redzams krīzes situācijās.
Padomes dalībnieki uzņēmumā ir kā armijas štāba virsnieki, kas, lai gan nav tieši iesaistīti karadarbībā, tomēr stratēģiski seko līdzi notiekošajam un kaujas virsnieku darbībai karalaukā. Īpaši kritiska nozīme padomes darbam ir krīzes situācijā, kad tās dalībnieku atbildību loks ievērojami paplašinās un pieprasa ievērojami lielāku iesaisti uzņēmuma operatīvajā darbībā.
Ja "miera laikos" padomes sēdes notiek reizi ceturksnī un, neslēpsim, parasti ir visai garlaicīgs pasākums, kura laikā tiek analizēta izvirzīto mērķu sasniegšana, notiek nākamo periodu plānošana un salāgošana ar uzņēmuma stratēģiskās vadības jautājumiem, tad krīzes brīdī padomes galvenā loma ir kļūt par balansa mehānismu biznesa vadības procesos, ievērojami vairāk iesaistoties uzņēmuma ikdienas darbībā.
Krīzes brīdī kaujas virsnieki jeb izpilddirektors vai finanšu direktors darbojas "ugunsgrēka dzēšanas" režīmā, risinot katras dienas tekošās problēmas, kas visai bieži ievērojami sašaurina redzesloku un liedz pieņemt izsvērtus lēmumus ar skatu ilgtermiņā. Tāpēc tieši šādā brīdī padomes loma ir būt uzņēmuma vadības komandai cieši līdzās, kā arī nodrošināt nepieciešamo līdzsvaru, lai uzņēmums nezaudētu uzņemto ilgtermiņa kursu. Tā, piemēram, ja krīzes karstumā uzņēmuma vadītājs redz, ka izdzīvošanas nolūkos vajadzētu atlaist pusi no darbiniekiem, jo tas izglābtu naudas plūsmu, tad padome šādā brīdī var palīdzēt pieņemt patiesi izsvērtu lēmumu. Galu galā, pastāv risks, ka, atlaižot tik lielu skaitu darbinieku, var tikt apdraudēta uzņēmuma pastāvēšana pēc krīzes beigām. Tāpēc padomes loma ir nepieļaut īstermiņā vilinošus, bet ilgtermiņā biznesu neatgriezeniski bojājošus lēmumus.
Tāpat brīdī, kad uzņēmuma valde un izpilddirektors darbojas stresa apstākļos, padomei jāuzņemas psiholoģiska atbalsta funkcija. Labi organizētos uzņēmumos katrs no padomes locekļiem krīzes situācijās ir 1:1 atbalsts kādam no valdes locekļiem. Armijā to dēvē par buddy sistēmu. Praktiski tas nozīmē, ka padomes loceklim jābūt pieejamam sarunām un cita veida atbalstam, lai konkrētajam vadības komandas cilvēkam nodrošinātu maksimāli lielu psiholoģisko komfortu. Turklāt šis atbalsts jāizrāda gan pietiekami diskrēti, gan neatlaidīgi, ņemot vērā apstākli, ka uzņēmumu vadības cilvēki bieži vien ir visai pašpārliecināti un nav raduši prasīt palīdzību vai padomu.
Visbeidzot, ja uzņēmuma darbībā iesaistīto pušu (klienti, regulatori, sadarbības partneri u.tml.) attiecību menedžments ikdienas situācijā ir uzņēmuma vadības pārziņā, tad krīzes situācijā padomei šai jomā jāiesaistās daudz dziļāk, ļaujot uzņēmuma vadībai fokusēties uz to, lai spētu stabilizēt uzņēmuma darbību. Tikmēr padomes dalībnieki var vest sarunas ar piegādātājiem, kas vēlas ātrāku apmaksu, arodbiedrībām, kas seko līdzi tam, kas notiks ar darbiniekiem, vai arī uzņēmuma īpašniekiem, kas bailēs par to, kas notiks ar uzņēmumu, var vēlēties vienkārši maksimāli papildināt personīgās finanšu rezerves un dabūt savus līdzekļus ārā no uzņēmuma.
Šīs ir tikai dažas no būtiskākajām padomes funkcijām stresa apstākļos un pirmie secinājumi rāda, ka, salīdzinot ar iepriekšējo krīzi, padomju kvalitāte un spēja adekvāti rīkoties šādā brīdī Latvijā ir būtiski augusi. Lai gan joprojām varam saskatīt vietu izaugsmei un cilvēku ar korporatīvās pārvaldības pieredzi un citām nepieciešamajām kvalitātēm mūsu tirgū nav daudz, redzam, ka kopumā dodamies pareizā virzienā.
Kā viens no lielākajiem izaicinājumiem attiecībā uz padomju darbu šobrīd ir iespēja valsts kapitālsabiedrību padomēm piesaistīt spēcīgus cilvēkus no privātā sektora. Ja, piemēram, Igaunijā pēdējās dekādes laikā cilvēki no privātā sektora iesaistījās valsts uzņēmumu pārvaldē, tad Latvijā joprojām cīnāmies ar priekšstatu, ka valsts uzņēmumu pārvaldē labāk neiesaistīties. Visdrošāk – turēties pa gabalu. Tas ir liels mīnuss, un ceru, ka šī būs viena no jomām, kurā nākamajos gados redzēsim uzlabojumus.
