Dažādība nav tikai statistika par to, cik sieviešu vai dažādu tautību cilvēku strādā uzņēmumā – tas ir resurss, kas ļauj palīdzēt labāk saprast savus klientus un biznesam augt
Tā uzskata Indijā dzimusi norvēģu rakstniece, dažādības vadības eksperte un konsultāciju kompānijas Seema dibinātāja Lovelēna Rihela Brenna (Loveleen Rihel Brenna) un pētniece, konsultante un biznesa antropoloģe Agnese Cimdiņa. Viņas norāda – dažādi pētījumi liecina, ka dzimumu un etniskā dažādība uzņēmumos palielina efektivitāti, bet nenoliedz, ka dažādības vadība ir izaicinājums – vadītājam jāsaprot dažādi kultūras aspekti, lai šis process būtu veiksmīgs.
Vairāk par dažādības vadību un nepieciešamību pēc dažādības L. Rihela Brenna un A. Cimdiņa stāsta intervijā Dienas Biznesam.
Fragments no intervijas, kas publicēta 19. jūlija laikrakstā Dienas Bizness:
Daudzos gadījumos, kad tiek runāts par dažādību, tā vairāk saistās ar to, lai kādu grupu nediskriminētu. Kā ar biznesa ieguvumiem no tā – kāds ekonomiskais potenciāls ir dažādībā?
L. Rihela Brenna: Jā, agrāk nediskriminācija bija galvenais fokuss, kad runāja par dažādību un dzimumu līdztiesību. Tas ir labi, bet lielākā daļa kompāniju tur arī apstājas. Jāsaprot, ka ieguvums no dažādības ir tad, kad tā tiek savienota ar biznesa jautājumiem un inovācijām. Pareizi izmantota, dažādība sniedz labākus biznesa rezultātus, labāku klientu izpratni u.tml. Jā, ir labi būt jaukiem, godīgiem un nediskriminēt, bet jāspēj paraudzīties plašāk un pamanīt biznesa ieguvumus. Jāsaprot, ka dažādība palīdz labāk apkalpot plašāku klientu loku un būtu veiksmīgākam nākotnē. Pirmkārt, katrai kompānijai jāsāk ar jautājumu par to, kāpēc dažādība ir svarīga. Tā ir svarīga, jo palīdz piesaistīt talantīgus cilvēkus ne tikai no Latvijas, bet no visas pasaules, palīdz uzņēmumam būt konkurētspējīgākam starptautiski. Otrkārt, ja kompānijā ir dažādību iekļaujoša kultūra, katrs darbinieks var būt daudz autentiskāks, dalīties ar savu skatījumu, zināšanām, palīdzēt ieraudzīt jaunus tirgus, radīt jaunus produktus un pakalpojumus. Ja viss apstājas pie godīguma un nediskriminācijas, bet nemainās kultūra, tā ir tikai dažādības skaitīšana. McKinsey pētījums Dažādībai ir nozīme (Diversity Matters) un citi parāda saistību starp dažādību un peļņu, un inovācijām. Es esmu bijusi kontaktā ar vācu kompāniju SAP, kas 2011. gadā sāka fokusēties uz dažādību, lai arī nākotnē būtu starp labākajām kompānijām pasaulē. Uzņēmums apzinājās, ka visi konkurenti var nopirkt tās pašas tehnoloģijas un algot tos pašus inženierus un atšķirties iespējams, fokusējoties uz dažādību un iekļaušanu. Viņi izvēlējās īpaši pievērst uzmanību piecu grupu cilvēku iekļaušanai, lai būtu pārstāvēti dažādi vecumi, dzimumi, īpašās vajadzības, tautības un lesbietes, geji, biseksuāli un transpersonas. Uzņēmums piecus gadus sistemātiski strādāja, lai visi saprastu dažādības nozīmi un izmantotu to biznesā. Pēc pieciem gadiem 2017. gadā tika mērīti šīs iniciatīvas rezultāti un tika secināts, ka šīs pieejas dēļ efektivitāte ir uzlabojusies par 1%, kas bija līdzvērtīgi 48 miljoniem eiro palielinātā peļņā tajā gadā vien. Komunikāciju, attiecības un empātiju viņi «izcēla» no personāla daļas kabineta un ienesa visā uzņēmumā. Tagad pēc migrantu krīzes viņi lūkojas pēc cilvēkiem imigrantu vidū. Vienlaikus arvien liela daļa kompāniju neuzskata dažādību par gana svarīgu. Taču, ja vēlies izdzīvot, jādomā kā SAP.
A. Cimdiņa: Sabiedrība zaudē miljoniem un pat miljardiem eiro, dodot cilvēkiem nepiemērotu darbu. Piemēram, imigranti ar augstāko izglītību vada taksometrus tāpēc, ka valodas barjeras vai sabiedrības aizspriedumu dēļ nespēj dabūt labāku darbu, bet skolotāji mazgā viesnīcu istabas. Nereti viņu citādība organizācijā tiek uztverta par apgrūtinājumu, nevis resursu, tādējādi zaudētāji ilgtermiņā ir gan darba devēji, gan sabiedrība, gan darbinieki, jo kompetences netiek izmantotas un netiek radīta piederības sajūta grupai – būtisks identitātes faktors.
Ko jūs domājat par kvotām – vai tā ir atbilde dažādības problēmai?
L. Rihela Brenna: Man šķiet dīvaini, ka ir vajadzība domāt kvotu griezumā. Ja saprotam ieguvumus no dažādības, pieņemsim darbā dažādākus cilvēkus, jo apzināsimies šo kritisko vajadzību, nedomājot par kvotām. Tās izmanto tad, ja neesi gana nobriedis, lai saprastu ieguvumus no dažādības. Varbūt dažām kompānijām kvotas ir labs sākuma punkts, taču es domāju, ka tad, ja ir kvotas, veidojas A un B līmeņa grupa vienā un tajā pašā kompānijā.
Un sievietes varētu domāt, ka ir pārstāvētas valdē tikai tāpēc, ka ir sievietes?
L. Rihela Brenna: Jā. Tā vietā, lai runātu, ka vajag sievietes, jo tas ir vajadzīgs politkorektai dzimumu pārstāvniecībai, valdes priekšsēdētājs var aizdomāties par to, ka 50% sabiedrības un klientu ir sievietes un uzņēmumam vajag viņu zināšanas un kompetenci, lai kompānija nākotnē būtu veiksmīga. Tad nevajadzēs domāt kvotu griezumā un sievietes jutīsies priviliģētas, esot daļa no profesionālas un kompetentas valdes, jo visa komanda saprot, kā katrs tās loceklis uzņēmumam var dot pienesumu.
A. Cimdiņa: Var būt grūti saprast minoritātes, ja nekad pats tāds neesi bijis. Ir spēcīgas priekšrocības, ko minoritātes var dot. Kad es uzsāku jaunu pētnieces darbu augstskolā Norvēģijā, mans iepriekšējais priekšnieks teica, ka es būšot trīskārši diskriminētā – vienīgā sieviete starp vīriešiem, vienīgā antropoloģe starp ekonomistiem un vienīgā imigrante starp norvēģiem. Es biju minoritāte trijos dažādos veidos. Taču lielāko daļu šodienas prasmju es iemācījos tieši šajā darbā. Tas bija grūti – man visu laiku bija sevi jāpierāda. Es sapratu, ko nozīmē būt «pelei» starp «ziloņiem», iemācījos strādāt šādos apstākļos, komunicēt un augt; sapratu savas un citu kompetences un priekšrocības. Šāda pieredze attīsta lieliskas prasmes un izpratni par varas attiecību nozīmi organizācijās. Nez vai es spētu raudzīties uz dažādību un citādību kā milzu resursu, ja pati ilgstoši nebūtu bijusi «citādo» kurpēs.
Kādi ir lielākie izaicinājumi, kad kompānijas cenšas ieviest dažādību?
L. Rihela Brenna: Esmu novērojusi, ka sabiedrība nefokusējas uz to, kādi ir riski, nepieņemot darbā dažādus cilvēkus. Tas ir tiešām liels izaicinājums. Tā vietā mēs runājam par to, ka dažādība ir pareiza, jauka, politkorekta, bet nav fokusa uz risku, kāds paveras, nepieņemot darbā dažādus cilvēkus.
A. Cimdiņa: Viens no lielākajiem ir tas, ka līderi neiegulda gana daudz laika, lai saprastu to, ko viņi nesaprot un nezina. Piemēram, Tuvajos Austrumos, kur es veicu savu pētījumu, kompānijās strādā daudzu tautību darbinieki. Liela daļa darbinieku ir no Indijas un Pakistānas. Ja vadītājs necenšas saprast, kā dažādo etnisko grupu atšķirības un kultūru pieredzes ietekmē darba attiecības starp kolēģiem, nevar veidot labu biznesu, jo, ja pakistānieši un indieši nesadarbojas, viņi nesasniegs uzņēmuma mērķus. Vai, piemēram, personāla vadītāju no Filipīnām kolēģi no Ēģiptes nerespektē, un šāda problēma rodas, jo vadītājs nesaprot etniskās attiecības konkrētajā situācijā. Vadītājam ir jābūt vēlmei to saprast. Tikai tad var veiksmīgi strādāt ar dažādību. Tāpat ir nepareizi algot kādas konkrētas tautības cilvēkus konkrētām pozīcijām, tā ir segregācija, un šāda darbība neved uz veiksmīgu organizācijas kultūru. Izaicinājumu ir daudz, vadot dažādību. Nereti vadītāji atrunājas, ka nav laika un naudas, ko ieguldīt, lai izprastu, kā cilvēki mijiedarbojas. Taču daudzās situācijās nav izvēles, jo vadītājam ir tikai šī viena multikulturālā komanda. McKinsey pētījums apliecina, ka uzņēmumos ar labu dzimumu līdzsvaru efektivitāte aug par 15%, bet kompānijās ar labu etnisko līdzsvaru, kur ir cilvēki no dažādām valstīm, efektivitāte aug gandrīz par 35%. Ieguvumi ir acīmredzami, bet ir jāsaprot, kā šādu komandu vadīt.
L. Rihela Brenna: Man šķiet, ka lielākā problēma ir tā – mēs domājam, ka visiem der viena pieeja. Cits nozīmīgs izaicinājums ir tas, ka trūkst vadītāju ar izpratni un kompetencēm par dažādību. Tāpat arī trūkst sistēmas, un cilvēki nezina, kā izstrādāt dažādības stratēģiju un vadlīnijas. Tāpēc vajag paplašināt informētību, kāpēc dažādība ir svarīga katram kompānijā. Protams, līderim ir jāsaprot, kā vadīt dažādas komandas, piemēram, intravertu cilvēku no valsts, kur organizācijās ir izteikta hierarhija. Šādam cilvēkam ir sarežģīti pateikt, ka viņš nepiekrīt vadītāja teiktajam, apšauba šī lēmuma pamatotību. Kā iegūt to cilvēku viedokli, kam ir grūti izteikt savas domas? Piemēram, vadītājs pirms tikšanās var katram cilvēkam aizsūtīt jautājumu, sakot, ka apspriedīs konkrēto tēmu un pirms sanāksmes vēlas uzzināt kolēģa viedokli vienā specifiskā jautājumā. Līdz ar to pirms sapulces ir iegūta atbilde un tikšanās reizē to var kopīgi apspriest, uzaicināt katru izstāstīt savu viedokli, tādējādi raisot produktīvu diskusiju. Vienmēr ir cilvēki, kuri sapulcēs nerunā un neatbild uz e-pastiem, bet kam ir laba pieredze un zināšanas, ko nepieciešams iekļaut. To var censties noskaidrot citās ziņapmaiņu platformās, tāpat var uzaicināt kolēģi uz kafiju. Ja tas ir gana svarīgi, ir jāsper šis papildu solis.
Visu interviju lasiet 19. jūlija laikrakstā Dienas Bizness, vai meklējot tirdzniecības vietās.
Abonē (zvani 67063333) vai lasi laikrakstu Dienas Bizness elektroniski!
