Par mērķiem un mērķtiecību.
Pēdējā gada- pusotra laikā uzņēmumos ir notikušas būtiskas izmaiņas. Ir nomainījušies vadītāji dažādos vadības līmeņos, mainīti vadītāju darba pienākumi, funkcijas, samazināts darbinieku skaits, paplašināti vai mainīti darbinieku amata pienākumi, mainīts atalgojums un materiālās stimulēšanas sistēmas utt. Tāpat notikušas korekcijas uzņēmuma darbības virzienos, mārketingā, mainījies klientu loks un klientu prasības. Faktiski tikai salīdzinoši nesen ir beigušās būtiskākās no šīm izmaiņām daudzos uzņēmumos, tāpat arī valsts iestādēs. Neviens nevar garantēt, ka ekonomiskā situācija, politiskie lēmumi nodokļu un citās tautsaimniecības jomās neliks izdarīt vēl kādas būtiskas izmaiņas uzņēmējiem savā darbībā. Situācija ir mainījusies, taču darbs jāveic. Uzņēmums jāattīsta arī šajos apstākļos.
Tas nozīmē, ka uzņēmumi pārskata un koriģē savus mērķus un uzdevumus, un, ja ne šo mērķu un uzdevumu sasniegšanas stratēģiju, tad taktiku jau nu noteikti. Līdz ar to ļoti būtiski uzņēmumu vadītājiem šajā laikā ir atrast laiku un iespējas, lai varētu kopā ar savu komandu precizēt un gūt vienotu izpratni par uzņēmuma vērtībām, mērķiem, uzdevumiem un to sasniegšanas iespējām šajos apstākļos. Tas attiecas gan uz uzņēmumu vadības komandām, gan vidējā līmeņa vadītājiem, gan struktūrvienību komandām.
Komanda pēc šīm pārmaiņām ir nonākusi «nulles punktā»- dažādu līmeņu vadītājiem un arī darbiniekiem pietrūkst jauno mērķu izpratnes (kādi tie ir, kāpēc tad tie ir tādi?) un to sasniegšanas vīzijas (Vai tas iespējams? Tas taču nav reāli!). Kamēr tās nav- komanda faktiski nevar formēties tālāk. «Kamēr tu nezini, kurp tu ej, tur tu arī nokļūsti», teikuši austrumu gudrie. Komandas attīstībai mērķu skaidrība ir pamats tam, lai rastos «savējā» sajūta, piederības sajūta savam uzņēmumam. Reizē ar to katrs dalībnieks saredz arī savu personīgo labumu no šo mērķu sasniegšanas. Ja mērķu skaidrības pietrūkst- savstarpējā nesaprašanās ir neizbēgama gan vadītāju savstarpējās attiecībās, gan darbinieku vidē. Lieki teikt, ka konflikti, kas balstīti mērķu un vērtību atšķirīgā izpratnē ir tie smagākie. Tie visbiežāk noved pie tā, ka vadītāji pa laikam ar izbrīnu konstatē, ka pat šajos apstākļos, kad darba tirgus ir tik «šaurs», no uzņēmuma vienkārši aiziet pat ļoti labi vadošie darbinieki, pie tam paši pēc savas iniciatīvas. Turpretim skaidri mērķi rada pārliecību par uzņēmuma stabilitāti un perspektīvu, darbinieka vajadzīgumu. Šobrīd daudzos uzņēmumos var samanīt to, ka darbinieku komandas faktiski ir atgriezušās attīstības pirmajā posmā- orientācijas posmā, kurā komanda it kā formējas no jauna. No komandu vadītājiem tas prasa nopietnu darbu.
Kas tad šajā posmā vadītājam būtu jādara:
• Jāpalīdz «jaunās» komandas dalībniekiem iepazīt vienam otru.
Tas attiecas uz jaunpienācēju ievadīšanu darbā, jauno vadītāju un padoto iepazīšanu, jauno amata pienākumu un jauno pilnvaru iepazīšanu, tāpat jaunveidoto vai jaunveidojamo struktūrvienību iepazīšanu, jauno iekšējo procesu un procedūru saprašanu utt.
• Komandai jāvienojas un katram komandas dalībniekam jāgūst skaidru priekšstatu par darbības virzienu un mērķiem;
Tātad, sākot ar vadības komandu, būtu jāizspriež, jāizstrīdas un jāvienojas par veicamo. Par vērtībām, misiju, vīziju, mērķiem, stratēģiju, taktiku. Būtisks aspekts- vienoties, panākt kopīgu lēmumu, kopīgu piekrišanu katra lielā «komandu riteņa» sastāvdaļā.
• Jāiesaista komandas dalībniekus plānu izstrādē, lomu sadalē, sadarbības paņēmienu noteikšanā un izvēlē;
Skaidri mērķi rada iespēju iesaistīties gan to sasniegšanas stratēģijas, gan taktikas izstrādē. Katrā struktūrvienībā viens no svarīgākajiem uzdevumiem ir veiksmīga mērķu sasniegšanas ceļa un paņēmienu izvēle. Komandas dalībnieku veidotie risinājumi praksē bieži pierādījuši savu augsto efektivitāti. Šis process rada arī ļoti labu pamatu konfliktu stadijas veiksmīgai pārvarēšanai komandas attīstības gaitā, jo notiek brīvprātīga lomu sadale, labāko sadarbības un komandas darba formu izvēle, katram indivīdam ir iespēja izpausties un dot savu artavu komandai, saņemot pretī atbilstošu novērtējumu, prestižu, vietu, lomu un atalgojumu.
• Jāsniedz komandai visa vajadzīgā informācija, kas nepieciešama darbam.
Šis jautājums prasa ļoti nopietnu vadības komandas darbu, lai patiešām komanda saņemtu visu vajadzīgo informāciju darbam. Visbiežāk tā nenotiek, jo darbojas informācijas «bremzes»- tādas kā «vēl jau nav viss izlemts», «nav ko pirms laika tautu tracināt», kad būs skaidrs - «pateikšu» utt. Informētība rada uzticēšanos, bez kā nav komandas.
Turpinot šīs «komandas dārza» sērijas pārdomas, es vēlētos rosināt aizdomāties un arī dalīties viedokļiem par to, kas un kā šajā «komandas dārza plānošanas darbā» notiek «šeit un tagad»? Kādi ir jūsu veiksmes stāsti vai bažas par savas komandas mērķtiecīgu attīstības gaitu? Nākamajā reizē sekos turpinājums- «komandas dārzā» ir gana daudz ko «art un ecēt»!
