Vēlētos sākt ar apgalvojumu par acīmredzamo: pasaule, kurā šodien darbojamies, vairs nav tāda kā vakar un nebūs vairs tāda rīt. Mūsu samērā vienveidīgajā pasaulē izaicinājumi kļuvuši daudz kompleksāki, pārmaiņas notiek nepārtraukti, pasaule ir savstarpēji ciešāk saistīta un konkurence saasinājusies.
Tās organizācijas, kas nespēj attīstīties un ieviest inovācijas, paliks iepakaļ. Cik svarīgas ir inovācijas? CCL (Centre for Creative Leadership) pētnieki lūdza vairākus simtus augsta līmeņa vadītājus minēt galvenās tendences, kas ietekmēs viņu organizāciju stratēģiju turpmāko piecu gadu laikā. Galvenais virzītājs ir inovācijas, tā norādīja 92% aptaujāto.
Nedaudz pakavēsimies pie mūsu izpratnes par inovācijām. Dzirdot vārdu «inovācija», daudziem rodas asociācijas ar pētniecību un attīstību (R&D), tehnoloģijām, zinātniskajām laboratorijām un produktiem. Mēs izmantosim plašāku definīciju: inovāciju process ir cilvēki, kas ģenerē idejas un liek tās lietā, radot vērtības. Ir tūkstošiem resursu, kas pēta inovāciju struktūru un norises, bet es vēlos vairāk pievērsties inovāciju cilvēciskajam aspektam. Tehnoloģijām arvien vairāk tuvinot cilvēkus jaunā un aizraujošā veidā, nozīmīgāka kļūst inovāciju sociālā dimensija. Kā panākt to, lai cilvēku darbība kļūtu inovatīva?
Kā veicināt inovāciju procesu? Tam nepieciešamas jaunas iemaņas un spēja raudzīties plašākos horizontos par tiem, kas bija zināmi pagātnē. Tas nosaka nepieciešamību pēc inovāciju līderiem. Inovāciju līderismam ir divas dimensijas. Pirmkārt, katram pašam jākļūst par inovāciju līderi. Otrkārt, organizācijā jārada klimats un kultūra, lai citi sāktu inovatīvi domāt, rodot oriģinālus problēmu risinājumus un attīstot jaunus pakalpojumus un produktus.
Uz brīdi atsauciet atmiņā laiku, kad katrs pats kļuvāt par līderi, paužot svaigu un radošu ideju vai rodot risinājumu sarežģītam jautājumam (vai vadot darbinieku grupu šajā virzienā). Kādas prāta iemaņas toreiz izmantojāt un kā rīkojāties? Vai tas atšķīrās no jūsu normālā ikdienas domāšanas veida procesiem?
Lai vadītāja jeb līdera rīcība būtu arvien radošāka, nepieciešama garīga transformācija no tradicionālās biznesa domāšanas (traditional business thinking) uz inovatīvo domāšanu (innovative thinking). Kāpēc? Tāpēc, ka sarežģītajā un nestabilajā šodienas situācijā laika pārbaudītie pagātnes risinājumi var izrādīties nepiemēroti. Jauna izpratne liks mums pierimt, padomāt un citādi uzlūkot problēmu. Tradicionālā biznesa domāšana pamatojas uz loģiku, precedentiem un zināmiem faktiem. Inovatīvā domāšana ir intuitīvāka, to neierobežo pagātne, un tās jautājums ir: un ja nu..? Tā palīdz iztēloties vēlamo nākotnes stāvokli un izdomāt, kā to sasniegt. Inovatīvā domāšana neaizvieto biznesa domāšanu, tā papildina līdera uzskatu sistēmu, lai aktivizētu līdera īpašības un palīdzētu organizācijā ieviest vairāk inovāciju.
CCL sadarbībā ar dizaina kompāniju Continuum noteikusi sešas praktiskas inovatīvas domāšanas prasmes jeb kompetences, kas katram cilvēkam kā līderim un viņa pārstāvētajai organizācijai palīdzētu radīt kaut ko vēlamu un vērtīgu – jaunu pakalpojumu, produktu, inovatīvu problēmas risinājumu.
1. Uzmanības pievēršana. Šis process sākas ar apstāšanos, lai izprastu radušos situāciju labāk un ielūkotos tajā dziļāk. Jācenšas pamanīt nepamanīto, saskatīt sīkumus jeb detaļas un ieraudzīt jaunas tendences. Jāapsver dažādi viedokļi un jāpārbauda esošais iespaids un pieņēmumi. Lai izveidotu šādu kompetenci, praksē jāizmanto dažādi skatu punkti, piemēram, mārketinga jomā jāanalizē situācija no klienta pozīcijām.
2. Personalizēšana. Šajā procesā uzmanības centrā jābūt gan paša, gan klientu personīgajai pieredzei. Mēs cenšamies atdalīt «darba» pieredzi no «personīgās» pieredzes; vienlaikus mēs uzskatām, ka iedziļināšanās daudzveidīgajā personīgajā dzīves pieredzē var dot svaigus risinājumus. Dzīves pieredze, aizrautīgas nodarbes jeb hobiji, kaislības un intereses var ģenerēt jaunas idejas un izpratni, ko izmantot turpmāk. Ja jūsu aizraušanās, piemēram, ir burāšana, ko no šādi gūtas pieredzes var pārņemt un iekļaut jaunajā biznesa stratēģijā? Līdzīgi arī personīgā saskarsme ar klientiem sniegs lielāku izpratni par to, kas viņi ir un kā dzīvo. Dziļākas zināšanas par klientiem var veicināt inovācijas.
3. Iztēlošanās. Kā izprast informācijas milzīgā apjoma un sarežģītības jēgu? Vārdi var izrādīties nepietiekami, un šeit, lūk, jāsāk darboties iztēlei. Attēli, metaforas un pastāsti ir spēcīgi situāciju raksturojoši un idejas definējoši instrumenti. Ļaujieties iztēlei, lai rastu atbildi uz jautājumu: «Kas notiks, ja..?»
4. Nopietna spēle. Rutīna un iesīkstējušas darbības var apslāpēt radošumu. Dažkārt jaunrade jeb inovācijas liek apiet kādu likumību, lai radītu zināšanas netradicionālā ceļā, arī ,piemēram, improvizējot, eksperimentējot, rotaļājoties, veidojot prototipus. Darbs šķitīs kā spēle, tomēr tāda, kas ved pie nopietna rezultāta. Atļaujoties pašam un neliedzot arī darbiniekiem ļauties nopietnai spēlei, grupā tiek panākts augstāks uzticības līmenis.
5. Jaunveide. Izmantojot tradicionālo biznesa domāšanu, problēma tiek sadalīta sastāvdaļās un tiek veicināta «vai nu/vai nu» pieeja. Jaunveides procesā notiek sintēze un integrācija un tiek izmantotas iespējas. Tas ļauj sadzīvot ar paradoksiem un pretrunām un rast daudzveidīgas risinājumu iespējas.
6. Sadarbība izziņas procesā. Vientuļā ģēnija – lielisku ideju ģeneratora – stereotips ir plaši izplatīts, tomēr parasti inovācijas šādi nerodas. Neviens cilvēks pats par sevi nav radošs. Radošums rodas un izpaužas, idejās daloties ar citiem bezspriedumu un ļoti pārdomātā veidā. Tas veidojas visu ieinteresēto pušu ilglaicīgā dialogā. Tā rezultātā, iespējams, radīsies papildus sarežģījumi, tomēr plaša cilvēku loka ideju un iespēju apzināšana var atmaksāties. Šā paņēmiena īstenošana dzīvē nozīmē uzdot rosinošus jautājumus un apsvērt visu kritiski. Sadarbības izzināšanas lielisks piemērs ir ASV uzņēmuma 3M radītās piezīmju līmlapiņas. Unikālo līmi, kas ļāva īstenoties šim izgudrojumam, radīja kāds pētnieks, bet gala rezultāts patiešām ir kopdarba auglis – tajā iesaistījās jauno produktu struktūras vadītājs, vēl kāds cits pētnieks, viceprezidents un daudzi citi.
Nākošreiz, kad saskarsieties ar kādu sarežģītu uzdevumu (līdz rītdienas pirmajai kafijas pauzei), veiciet eksperimentu un izmantojiet šeit aplūkotās inovatīvās domāšanas paņēmienus, lai konstatētu, vai tie darbojas. Galu galā jauni domāšanas un uzvedības veidi parasti rodas, tos praktizējot reālās dzīves situācijās.
(Papildus sk. CCL izdevumu The Leader's Edge: Six Creative Competencies for Navigating Complex Challenges («Vadītāja šķautne: sešas radošuma kompetences kompleksu izaicinājumu situāciju vadīšanā»), kura autori ir Deivids Horts (David Horth) un Čārlzs Palus (Charles Palus).)
Turpmāk par inovāciju vadības procesa otro dimensiju. Kā jūs kā vadītājs varat palīdzēt vairot inovācijas visos savas organizācijas līmeņos? CCL ir veicis pētījumu par tiem faktoriem organizācijā, kuri veicina radošumu un inovācijas. Šeit jāmin sekojošais.
Atbalsts no organizācijas puses. Vai organizācijai ir kopēja inovāciju vīzija? Vai jaunrade organizācijā tiek atzīta un atalgota? Vai tai ir mehānismi, ar ko stimulēt un attīstīt aktīvu ideju plūsmu?
Atbalsts līderiem. Vai indivīda ieguldījums gūst atbalstu un tiek novērtēts? Vai tiek audzināti radoši cilvēki? Vai jūs palīdzat novērst inovāciju kavēkļus? Un pats svarīgākais – vai jūs pats modelējat inovatīvu domāšanu?
Brīvība un izaicinājumiem bagāts darbs. Inovācijas vairojas, ja cilvēkiem ir brīvība izlemt, kā īstenojami viņu darba pienākumi. Turklāt inovāciju skaits pieaug un produktivitāte kāpj, ja darbinieki jūt izaicinājumu. Vai jūs atbalstāt darbiniekus, ja tie izvirza sev izaicinošus mērķus, un vai sniedzat pietiekamu brīvību mērķu sasniegšanai?
Komandas darbs un kopdarbs. Šo faktoru es gribētu īpaši uzsvērt, jo uzskatu, ka tas ir viens no visgrūtāk sasniedzamajiem mērķiem, tomēr reizē arī tāds, kam, iespējams, ir vislielākā ietekme uz inovācijām. Tas saistīts ar īpašu pētījumu jomu, ko mēs saucam par pārrobežu (jeb robežas nojaucošu) līderismu (boundary spanning leadreship). Iedomājieties robežu kā barjeru vai sienu, iztēlojieties, kā šo sadalošo joslu var pārvarēt. Pētījumā mēs lūdzām augsta līmeņa vadītājus stāstīt par robežām, kas viņiem jāpārvar, un par to, kuras no tām ir visgrūtāk pārvarēt. Viņu atbildes ļāva noteikt piecu veidu robežas: 1) vertikālās, 2) horizontālās, 3) ģeogrāfiskās, 4) ieinteresēto pušu un 5) demogrāfiskās. Bijām pārsteigti uzzinot, ka 71% no aptaujātajiem vadītājiem par vislielāko izaicinājumu uzskata horizontālās robežas. Tās ir kā siena, kas nošķir cilvēku grupas pēc funkcijām vai zināšanām, vai gadījumos, kad apvienojas divas organizācijas vai viena organizācija pārņem citu. Vadītājiem visaktuālākie šķita jautājumi par tradicionālajām struktūrām, iekšējo konkurenci un cīņām, formas pārmaiņām un dažādu organizāciju kultūru integrēšanu. Un lai gan vairākums aptaujāto (86%) uzsvēra šī līmeņa robežu milzīgo nozīmi panākumu gūšanā, tikai 7% atzina, ka pārvar šīs robežas ļoti veiksmīgi.
Ja atceraties, ka vairākums aptaujāto vadītāju uzskata, ka inovācijas ir nākotnes galvenais dzinējspēks, domāju, ka viegli saskatīsiet saikni starp spēju strādāt un sadarboties, pārvarot robežas, un organizācijas augošajām inovācijas spējām. Tie paši vadītāji, kas pieminēja sadarbību, nojaucot horizontālās robežas, vairākumā gadījumu arī apgalvoja, ka viņu organizāciju nākotnes prioritātes ir 1) sadarbība starp dažādu funkciju izpildītājiem, 2) visu līmeņu darbinieku spēju palielināšana un 3) starporganizāciju apmācību iespēju attīstīšana.
Šie nav viegli uzdevumi. Kādas valdības R&D aģentūras vadītājs norādīja, ka viņa organizācijā ir astoņas struktūrvienības un septiņas laboratorijas – katra ar savu vadības kultūru, tomēr arvien lielāks skaits problēmu prasa starpdisciplīnu risinājumus. Kā daudziem pasākumiem, inovācijām nepieciešama iekšējā starpfunkcionālā, ģeogrāfiskā un dažādu grupu sadarbība, kā arī saikne ar ieinteresētajām pusēm.
2010. gadā izdotajā grāmatā Boundary Spanning Leadership Kriss Ernsts (Chris Ernst) un Donna Krobota-Meisone (Donna Chrobot-Mason) no CCL izklāsta robežu pārvarēšanas praktiskās darbības paņēmienus jeb taktiku. Viens no tiem nosaukts par «kopējo pamatu kalšanu» (forging common ground), kad notiek divu grupu tuvināšanās, apzinot vispārpieņemto, koplietojamo un kopīgo. Tas ietver bijušo robežu pagaidu pārbīdi un pārveidošanu, lai augstāku mērķu sasniegšanas vārdā ļautu cilvēkiem sastrādāties. Grupas «pārkāpj» robežas, veidojot neitrālu zonu visu grupas dalībnieku savstarpējai individuālai mijiedarbībai. Dalībnieku starpā veidojas saiknes, kuru pamatā ir individuālās līdzības, un pieaug uzticība. Kā tas varētu notikt reālajā dzīvē? Viens no ieteikumiem – jāveido neformālas telpas, kas veicina robežas pārvarošas sarunas. Nākošais ieteikums – izmantot pasākumus līderisma sistēmas veidošanai, kā arī ļaut darbinieku grupām satikties neformālā gaisotnē ārpus biroja. Autori iesaka domu par «alternatīvas nākotnes» sarunām, kurās var piedalīties ikviens organizācijas darbinieks. Netiek noteikts nekāds jautājumu loks vai programma, vienīgais nosacījums – jāiztēlojas ideālas organizācijas vīzija pēc pieciem gadiem nākotnē. Apvienošanas rezultātā var veidoties grupas ar kopīgiem virzieniem un mērķiem un notikt savstarpējā ideju bagātināšanās.
Šo procesu darbības piemērs ir Lenovo (Ķīnā bāzēta starptautiska datortehnoloģiju korporācija). 2005. gadā šī Ķīnas kompānija pārņēma IBM globālās PC operācijas. Tas radīja milzīgus izaicinājumus, jo bija nepieciešams apvienot divas atšķirīgas nacionālās un organizatoriskās struktūras. Vadība strauji uzsāka kompānijas identitātes pārveidošanu un organizēja darbiniekus jaunas apvienotās globālās identitātes ietvaros. Radās jauna vīzija, kas viscaur pamatojās uz idejām un balstījās uz darbinieku un dalībnieku talantiem visā pasaulē. Nākošā robežu pārvarēšanas taktika, kas var stimulēt inovācijas, nosaukta par aušanu (weaving).Šādas pieejas ietvaros grupu robežas savstarpēji krustojas, tomēr saglabājas atšķirības. Katras grupas loma ir unikāla, tomēr robežām savijoties, veidojas liels vienots veselums. Šāda veida savīšanās palielina kolektīvās izglītošanās iespējas organizācijā tajos punktos, kur robežas saskaras un krustojas. Kā tas varētu izpausties realitātē? Iespējams uzaicināt atšķirīgas demogrāfiskās grupas, lai katrai noteiktu raksturīgās tirgus tendences un to, kādus jaunus produktus organizācija varētu radīt, lai vajadzības apmierinātu.
Visu minēto taktiku pamatdoma – ar līdz šim neizmantotiem paņēmieniem panākt lielāku cilvēku tuvināšanos. Tā ir uzticības radīšanas atslēga, bet uzticība inovāciju procesā ir ļoti svarīga. Šādi iespējams palielināt informācijas apmaiņas iespējas, stimulēt radošu domāšanu un kritisku pieeju idejām to veidošanās stadijā.
Atgriežoties pie robežām, vēlos norādīt, ka uz tām var raudzīties divējādi. No vienas puses robežas var uzskatīt par barjeru vai ierobežojumu. No otras puses aiz robežas var sākties jauna joma, visprogresīvākās vai vismodernākās aktivitātes attiecīgajā nozarē, un robežas var būt izpētes uzsākšanas vadošā līnija. Ar jūsu un jūsu organizāciju mērķtiecīgu darbību šodienas robežšķirtnes var pārvērst rītdienas kopīgu mērķu sasniegšanas līnijās, lai veicinātu inovācijas un transformāciju!
Es vēlos mudināt jūs kļūt par savas organizācijas līderiem un izmantot praksē šeit analizētās idejas. Neraugoties uz to, vai esat līderis lielā hierarhiskā uzņēmumā, valsts aģentūrā vai mazā uzņēmējsabiedrībā, ilgtspējīgas nākotnes atslēga ir inovācijas. Lai gan Baltijas reģiona valstis ar katru gadu paaugstina inovāciju līmeni, apsekojumu rezultāti liecina par vēl lielākām uzlabojumu iespējām.
