Starptautiskie pētījumi un pieredze rāda, ka ļoti daudzi uzņēmumi, ieviešot pārmaiņas, saskaras ar grūtībām, galvenokārt saistītām ar darbinieku neizpratni, nevēlēšanos pieņemt pārmaiņas un pat apzinātu pretošanos. Tas uzņēmumiem maksā gan laiku, gan naudu. Taču novērojumi arī rāda, ka vadītāji nereti pieļauj kļūdas pārmaiņu komunikācijā, kas arī noved pie neveiksmīga atrisinājuma – laba pārmaiņu ideja kļūst par mokām, izraisa konfliktus un tai ir zema produktivitāte.

Piedāvājam nelielu ieskatu četros priekšnoteikumos, kas nosaka veiksmīgu pārmaiņu komunikācijas vadību.

Komunikācija izriet no pārmaiņu nolūka

Pārmaiņas sākas ar nolūku kaut ko mainīt. Uzņēmumu īpašnieki vai organizāciju vadītāji kaut kādu iemeslu dēļ pieņem lēmumu, ka ir jāmaina darbības pieeja, piemēram, jāuzlabo produktivitāte, jāsakārto procesi, jāmaina struktūra, birojs vai kultūra, jāsamazina darbinieku skaits, jāattīsta jauns darbības virziens, jāapvienojas ar citu uzņēmumu u.tml. Visas šīs situācijas ir saistītas ar pārmaiņām, tikai katra savā veidā atšķiras ar pārmaiņu vadības un komunikācijas pieeju. Tāpēc šis ir pirmais un svarīgākais punkts – saprast, kas ir mūsu pārmaiņas? Ko tieši gatavojamies mainīt? Šķiet ļoti elementārs jautājums, taču, kad vadītāji sāk iedziļināties savā pārmaiņu nolūkā, var atklāties dažādas nozīmīgas nianses, kas maina komunikācijas pieeju ar darbiniekiem un ļauj ieraudzīt riskus pārmaiņu vadības procesā.

Covid-19 radīja krīzi, kas ievieš būtiskas pārmaiņas cilvēku dzīvēs, biznesa vadībā un valsts pārvaldībā. Cilvēkiem, uzņēmumiem un valstīm jāpielāgojas pārmaiņām, lai izdzīvotu. Šobrīd visi organizē, pārkārto prioritātes, pārstrukturē, rada jaunus biznesa virzienus, slēdz uzņēmumus un domā, ka vada pārmaiņas.

Faktiski pārmaiņas vada retais, bet visi vada krīzi. Pārmaiņu vadība ir darbs ilgtermiņam. Krīzes vadība ir īstermiņa risinājums.

Krīzes vadība ir reaktīva rīcība uz kādu notikumu, kuras mērķis ir pēc iespējas ātrāk izkļūt no nevēlamās situācijas un mazināt sekas.

Pārmaiņu vadība ir proaktīva, un tās mērķis ir sagatavot uzņēmumu, tā pārvaldības sistēmas mainīgajiem apstākļiem nākotnē.

Krīzes vadība ir vienas dienas laikā pieslēgt 80 darba stacijas attālinātajam darbam un likt cilvēkiem, kas nekad nav strādājuši attālināti, pāriet 100% uz darbu attālinātā režīmā.

Pārmaiņu vadība ir savlaikus pakāpeniski nodrošināt, ka visiem uzņēmumā strādājošajiem ir iespēja strādāt attālināti, un darbiniekiem un vadītājiem ir kaut minimāla pieredze un varbūt pat bijušas kādas apmācības darbam attālināti.

Pagājušajā gadā EY veiktais uzņēmumu vadītāju pētījums atklāja, ka 82% uzņēmumu līderu atzīst, ka tirgus situācijas pārmaiņas un satricinājumi notiek arvien biežāk un tiem ir lielāka ietekme. Šo satricinājumu rezultātā, lai tiktu līdzi pārmaiņu tempam, uzņēmumi biežāk īsteno dažādus transformācijas projektus un iniciatīvas – gan pasaulē, gan pie mums Latvijā un Baltijā.

Taču bieži iecerētās pārmaiņas nesasniedz savus mērķus. Mūsu dati liecina, ka 85% biznesa vadītāju pēdējo piecu gadu laikā ir bijuši iesaistīti vismaz divos būtisku pārmaiņu procesos un divas trešdaļas (67%) atzīst, ka vismaz viena no šīm biznesa transformācijām ir devusi sliktāku rezultātu kā bija iecerēts.

Lai pētītu biznesa pārmaiņu centienu izdošanās faktorus, EY kopā ar Oxford Saïd Business School veica plašu vadības un darbinieku pētījumu, aptaujājot vairāk kā divus tūkstošus respondentu 23 pasaules valstīs – gan vadītājus, gan darbiniekus. Pētījums atklāja, ka biznesa transformāciju veiksmi lielā mērā nosaka emocionāli, cilvēciski faktori.

Pārmaiņas ir ne tikai neizbēgamas – tās ir nepārtrauktas gan personīgajā dzīvē, piemēram, pievēršoties sportam vai izvirzot jaunus mērķus, gan uzņēmējdarbībā, kur mūsdienās pārmaiņas bieži vien ir saistītas ar digitalizāciju.

Nereti, jo īpaši uzņēmējdarbībā, pārmaiņas ir process, no kā ir praktiski neiespējami izvairīties. Tiek piesaistīti ārpakalpojumu sniedzēji ar lieliem plāniem, kas sola lieliskus rezultātus, tomēr tie nereti darbojas gandrīz kā uzņēmuma specvienība, kas ievieš virkni izmaiņu un tad vienkārši izzūd. Labākajā gadījumā tā sasniedz kādu konkrētu mērķi, taču nereti šāds formāts ir neveiksmīgs – nav pietiekamas sadarbības un komunikācijas, lai nodrošinātu pozitīvas pārmaiņas ilgtermiņā.

Daudzu nozaru uzņēmumu vadītāji uzsver, ka nevēlas, lai pārmaiņu process viņiem tiktu atņemts – viņi vēlas diskusijas, viedokļu uzklausīšanu un profesionālas attiecības, kas vairāk līdzinās sadarbībai. Tieši tādēļ mēs uzņēmumā Emergn par prioritāti uzskatām izprast klienta organizācijas pamatus un izstrādāt atbilstošu pārmaiņu plānu, nodrošinot, ka uzņēmums kļūst strukturētāks un efektīvāks visos tā līmeņos. Un pats svarīgākais – mēs palīdzēsim ieviest izmaiņas līdz brīdim, kad uzņēmumam Emergn iesaiste vairs tiešām nebūs nepieciešama.

Latvijā daudz tiek strādāts ar uzdevumiem pirms uzņēmumu apvienošanas vai iegādes darījuma, kā arī posmā, to noslēdzot, taču tiek atstāta novārtā fāze, kas sākas pēc uzņēmumu apvienošanas vai iegādes, norāda PricewaterhouseCoopers (PwC) eksperti.

PricewaterhouseCoopers (PwC) jaunākajā pētījumā «Success factors in post-merger integration» ir aplūkoti vairāki ieteikumi sekmīgai apvienoto uzņēmumu integrēšanai un atklātas interesantas atšķirības starp sekmīgiem un nesekmīgiem darījumiem. Aptaujā piedalījās vairāk nekā 50 uzņēmumu pārstāvju. Tās rezultāti atspoguļo pieredzi, kas gūta vairāk nekā 260 darījumos, ko pēdējos trīs gados veikuši aptaujātie uzņēmumi.

No pētījuma izriet, ka sekmīgos darījumu slēdzējus vieno labi panākumi četrās jomās – efektīva integrācijas projekta vadība, sinerģiju sasniegšana, savlaicīga integrācijas pabeigšana, kā arī sekmīga abu uzņēmumu kultūru apvienošana. Šie faktori ir savstarpēji cieši saistīti, jo uzņēmumi, kas uzrāda labus rezultātus vienā no tiem, parasti demonstrē izcilību arī pārējos. Īpaši tas attiecas uz uzņēmumiem ar efektīvu integrācijas projektu pārvaldību – šādiem uzņēmumiem daudz biežāk izdodas iekļauties termiņos un sasniegt nospraustos sinerģijas mērķus, kā arī īstenot savus kultūras un pārmaiņu plānus. Tāpat šiem uzņēmumiem ir daudz lielāka iespēja sasniegt nospraustos ROI (ieguldījumu atdeves) mērķus.

Dažreiz var dzirdēt jautājumu: ko tie cilvēki personāla vadības departamentā vispār dara? Ir izplatīts kļūdains priekšstats, ka tur tikai pieņem vai atlaiž darbiniekus un risina ar atalgojumu saistītus jautājumus. Patiesībā personāla vadība ir organizācijas dzinējspēks un pārmaiņu aģents, kas ir atbildīgs par korporatīvo kultūru, darbinieku labbūtību un izaugsmi. Par jaunākām tendencēm personāla vadības jeb HR jomā stāsta LPB Bank personāla vadītāja Agija Freiberga.

Mēs dzīvojam straujā pārmaiņu laikmetā, kad nepieciešams reaģēt ātri. Nedrīkstam “atslābināties” ne uz mirkli, jo tas būs tiešs apdraudējums bankas konkurētspējai. Ne visiem ir viegli pieņemt pārmaiņas, bet bez tām attīstība nav iespējama. Svarīga ir drosme turpināt iesākto, ātri adaptēties jauniem apstākļiem un pieņemt jaunus izaicinājumus. Tātad, no HR viedokļa, mums jāapsteidz ātrgaitas vilciens un jāpieliek visas pūles un finanšu resursi darbinieku kvalifikācijas celšanā.

Par pēdējo gadu tendencēm personāla vadībā nav iespējams runāt, neņemot vērā Covid-19 pandēmiju. Kopš 2020. gada viskarstākās tēmas ir bijušas attālinātais darbs, izdegšana, labbūtība un mentālā veselība, jo “mājsēdes” laiks nevienam nenāca viegli. 2021. gadā darba devēji vairāk domāja par to, kur darbinieki strādās, savukārt 2022. gads atnesa jaunu jautājumu: kad darbinieki strādās. Tas prasīja jaunas pieejas personāla vadībā. Gan tiešo vadītāju, gan HR funkcija bija palīdzēt komandai noteikt kopīgu darba laiku visiem un visproduktīvāko laiku katram darbiniekam individuāli, palīdzēt atrast līdzsvaru starp darba uzdevumiem un privāto dzīvi. Vēl šobrīd nevar teikt, ka situācija pasaulē un Latvijā ir stabilizējusies, tomēr cilvēki vairāk vai mazāk ir pielāgojušies krīzes apstākļiem. Tāpēc var runāt par transformācijas laiku, kas ir nomainījis ieilgušu adaptāciju.

Lai gan aizvadītais 2018.gads finanšu nozarei nav bijis viegls, tas banku sektorā ir iezīmējis nozīmīgas pārmaiņas ārvalstu un vietējo klientu apkalpošanā.

Latvijas bankas pakāpeniski maina savu biznesa modeli, tomēr aizvien tiek saglabāts fokuss uz Eiropas Savienības (ES) un Eiropas Ekonomiskās zonas (EEZ) valstīm, kur ir līdzīgi biznesa principi un izpratne par darījumiem. Aizvien lielāku nozīmi arī 2019.gadā iegūs klasiskie banku pakalpojumi, kas tiek piedāvāti, attīstot un izmantojot jaunus kanālus klientu sasniegšanai.

Tāpat Latvijas bankas pašlaik aktīvi piesaista ES un EEZ klientus, nodrošinot tiem arī individuālu aktīvu pārvaldīšanas pakalpojumus, jo redzam tiem labas attīstības perspektīvas nākotnē. Būtiski mainījusies arī noguldījumu struktūra – 90% no visiem banku noguldījumiem Latvijā ir iekšzemes un ES valstu noguldījumi. Daudziem finanšu jomas profesionāļiem, tajā skaitā Baltic International Bank strādājošajiem, pārmaiņu nepieciešamība bija redzama jau krietni agrāk, un daļa banku arī nekavējās ar to ieviešanu. Prognozējams, ka pēc pietiekami sarežģītā pārejas posma pabeigšanas tieši šīs bankas arī būs pirmās, kas sajutīs reformu pozitīvos rezultātus, pieļauju, jau nākamgad.Piemēram, Baltic International Bank akcionāri un padome jau 2016. gadā pieņēma virkni lēmumu, kuru konsekventa īstenošana mainīja bankas prioritātes, biznesu un attīstības virzienus. Toreiz mēs pieņēmām jaunu stratēģiju, kas arī tiek strikti realizēta. Sekoja būtiskas izmaiņas padomē, valdē, nozīmīgos amatos.

Šodien tikšanās laikā ar Eiropas Parlamenta īpašās komitejas – TAX3 pārstāvjiem Latvijas finanšu sektora uzrauga – Finanšu un kapitāla tirgus komisijas (FKTK) priekšsēdētājs Pēters Putniņš informēja par Latvijas banku biznesa modeļu radikālās transformācijas gaitu, kas tiek realizēta ciešā sadarbībā ar uzraugāmo nozari.

Trīs pārmaiņu gados FKTK vadībā kopš 2016. gada ir notikusi banku klientu bāzes revīzija un atteikšanās no riskantā segmenta, būtisks ārvalstu noguldījumu samazinājums, sākot dominēt iekšzemes un Eiropas Savienības noguldījumiem, un panākta atbrīvošanās no nevēlamu čaulas kompāniju apkalpošanas Latvijas bankās.

TAX3 delegācijas dalībnieki novērtēja Latvijas paveikto riskanto nerezidentu noguldījumu apjoma samazināšanā banku sektorā, kā arī biznesa pieejas maiņu. Šogad sasniegts vēsturiski zemākais ārvalstu noguldījumu līmenis Latvijas bankās – 20%.

FKTK priekšsēdētājs Pēters Putniņš: «Aprīlī iesāktais dialogs ar kolēģiem no TAX3 komitejas šodien turpinās ļoti profesionālā gaisotnē. Man ir gandarījums, ka varam statistiski parādīt būtisku progresu Latvijas finanšu sektorā reizē ar izpratnes maiņu tirgus dalībnieku pieejā turpmākā biznesa veidošanā Latvijā. Ir paveikts liels darbs, jo īpaši pēdējo četru mēnešu laikā tieši risku mazināšanā saistībā ar noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas novēršanas jomu. Ja 2015. gadā Latvijas bankās vietējo un Eiropas Savienības (ES) pilsoņu noguldījumi veidoja vien 65%, tad patlaban tie jau ir 90%. Savā ziņā pēdējos gados saistībā ar klientu struktūru esam radikāli pārveidojuši to, kas tika uzbūvēts 25 gados. Tas ir pilnīgi cits riska modelis, kurš tiek iestrādāts tagad biznesa stratēģijās. Nav vairs iemesla runāt par riskantas naudas brīvu plūsmu Latvijā. Potenciāli riskantu noguldījumu un darījumu procents turpmāk būs tik neliels, ka nebūs pamata bažām, ka nevaram to izkontrolēt. Fundamentālu pārmaiņu posms Latvijas banku sektorā FKTK vadībā konsekventi turpināsies. No mūsu banku puses transformācija būs paveikta līdz ar jauno biznesa modeļu iestrādāšanu to nākotnes darbības stratēģijās.»

No 2023. gada 1. augusta AS “Augstsprieguma tīkls” (AST) valdes priekšsēdētājas amatu atstās Gunta Jēkabsone, un jau tuvākajā laikā AST padome plāno izsludināt atklātu konkursu uz valdes priekšsēdētāja amatu.

“Augsti vērtējami gan AST sasniegtie rezultāti Guntas Jēkabsones vadīšanas laikā, gan arī viņas ieguldījums uzņēmuma pārmaiņu procesu vadībā. Vissvarīgākais, ka šajā ģeopolitiski sarežģītajā laikā ir nodrošināta Latvijas elektroapgādes sistēmas droša un stabila darbība, pilnībā pārtraukts elektroenerģijas komerciālais imports no Krievijas un ir veiktas visas nepieciešamās darbības, lai nepieciešamības gadījumā tiktu realizēta ārkārtas sinhronizācijas procedūra ar Eiropas elektrotīkliem. Papildus jāatzīmē AST veiksmīgā debija kapitāla tirgū, sekmīgi realizējot zaļo obligāciju emisiju 100 miljonu eiro apmērā un panākot divkārt augstāku investoru interesi nekā prognozēts. Arī no nākamā AST valdes priekšsēdētāja sagaidu ilggadēju pieredzi un izpratni par pārmaiņu vadību augsti komplicētā nozarē ekonomiski un ģeopolitiski saspringtos apstākļos,” skaidro AST padomes priekšsēdētājs Kaspars Āboliņš.

Kā vienā vārdā raksturot 2023. gadu? Šis ir nenoliedzami bijis liels pārmaiņu gads. Uzņēmēji daudz izstrādāja motivējošus labumus, lai veicinātu darbinieku atgriešanos birojos.

Pasauli satricināja mākslīgā intelekta spējas. Savukārt, politiskajā skatuvē turpināja attīstīties ģeopolitiskie konflikti. Ikdienā strādājot ar augsta līmeņa vadītāju atlasi, novērotais, liecina, ka piedzīvotās pārmaiņas un nenoteiktība ir radījusi vajadzību pēc tādiem uzņēmuma vadītājiem, kas ne vien spēj būt labi stratēģi, bet arī izcili cilvēku eksperti. Kā vadītājiem pielāgoties šai jaunajai realitātei, kur pārmaiņas ir nenovēršamas? Atbildot īsi - nepretoties tam, ko nav iespējams kontrolēt un turpināt apgūt jaunas prasmes.

Šeit labi iederās citāts no Microsoft vadītāja Satja Nadellas: "Pirms pieciem gadiem cilvēki man teica: "Tas nav iespējams, tas nestrādās. Ir ļoti vientuļi dzirdēt šādas frāzes. Vadītājam ir jābūt tam, kas uzņemas risku, saskaņā ar savu pasaules redzējumu, ar absolūti nesalaužamu priekšstatu par to, uz kurieni virzās pasaule."

Pārmaiņu vadībā uzņēmumā ir būtiska komunikācija, taču vadītājam ir jābalansē starp pārspīlēšanu un vienaldzību, trešdien raksta laikraksts Dienas Bizness.

Kā DB Akadēmijā Drosme pārmaiņu vadībai atzina eksperti, rodoties baumām, nevajadzētu katru teikumu atspēkot ar milzīgu pretspēku, taču tajā pašā laikā, ignorējot tās, vadītājs parādīs, ka nekontrolē situāciju. Tāpat negatīvi nevajadzētu uztvert darbinieku kritiku, jo tas nozīmē, ka viņi vēlas iesaistīties procesos; vairāk jāsatraucas, ja no viņu puses ir klusums

« Savas karjeras laikā man ir veicies būt pārmaiņu centrifūgā, kas ir nogurdinoši, bet tajā pašā laikā aizraujoši, un man ir bijusi iespēja pārmaiņu procesos piedalīties gan kā darbiniekam, gan kā konsultantam, gan kā vadītājam,» stāsta sabiedrisko attiecību aģentūras Repute/A Weber Shandwick affiliate valdes priekšsēdētāja Iveta Dzērve (Antonišķe).

AS "Latvenergo" padome otrdien, 16.novembrī, iecēlusi kompānijas valdi jaunā sastāvā, valdes priekšsēdētāja amatā ieceļot Mārtiņu Čaksti, teikts uzņēmuma paziņojumā biržai "Nasdaq Riga".

Vienlaikus par valdes locekļiem no jauna iecelti Dmitrijs Juskovecs un Harijs Teteris, bet darbu valdē turpinās Guntars Baļčūns un Kaspars Cikmačs. Jaunie valdes locekļi darbu sāks 2022.gada 3.janvārī.

"Latvenergo" pārstāvji min, ka D.Juskovecs būs kompānijas komercdirektors, bet Teteris būs atbildīgs par "Latvenergo" ražošanas virzienu.

M.Čakste, D.Juskovecs un H.Teteris darbam "Latvenergo" valdē ir izvēlēti publiski izsludinātā kandidātu atlases konkursā.

"Latvenergo" valdes locekļi amatos iecelti uz piecu gadu termiņu.

"Latvenergo" padomes priekšsēdētājs Ivars Golsts norāda, ka "Latvenergo" valdei būs ne tikai jāturpina virzība uz ambiciozajiem mērķiem pašmāju un kaimiņvalstu tirgos, bet atbilstoši koncerna vispārējam stratēģiskajam mērķim jāpalielina "Latvenergo" koncerna vērtība, ekonomiski pamatoti attīstot un nodrošinot preces un pakalpojumus enerģijas un ar to saistītu biznesu vērtību ķēdēs un efektīvi pārvaldot valsts attīstībai un drošībai stratēģiski nozīmīgus resursus un infrastruktūru.

SIA “Rīgas nami” dalībnieku sapulcē 14. jūnijā tika pieņemts lēmums izveidot SIA “Rīgas nami” padomi trīs locekļu sastāvā, apstiprinot attiecīgos statūtu grozījumus.

Par padomes locekli nekustamo īpašumu pārvaldības jomā ir ievēlēts Andris Vārna, kurš šobrīd ir VAS “Valsts nekustamie īpašumi” valdes loceklis. A. Vārna ir sertificēts nekustamo īpašumu pārvaldnieks, kā arī ir ieguvis ekonomista kvalifikāciju uzņēmējdarbības vadībā Rīgas Tehniskajā universitātē.

Par padomes locekli finanšu jautājumu, risku vadības un iekšējās kontroles sistēmas jomā ir ievēlēta Ilze Bukulde, kura ir ieguvusi profesionālo maģistra grādu uzņēmumu un organizāciju vadīšanā un finansēs, pabeidzot studijas Rīgas Biznesa skolā ar izcilību, un sociālo zinātņu maģistra grādu ekonomikā Latvijas Universitātē. Viņa līdzšinējā darba pieredzē ir pildījusi “PATA GRUPA” un AS “PATA SALDUS” finanšu direktores un valdes locekles pienākumus, kā arī bijusi Lielo korporatīvo klientu segmenta vadītāja AS “SEB banka”.

Lai gan statistika liecina, ka pandēmijas laikā liela daļa mazo un vidējo uzņēmumu ir pielāgojušies un pilnībā vai daļēji pārcēluši savu darbību uz digitālo vidi, veiksmīgai darbībai e-komercijas nozarē nepieciešami ne tikai IT risinājumi, bet arī jauns skats uz ierasto biznesu.

Vīrusa rādītā krīze izgaismoja lietas, kurām pēkšņi bija jābūt gatavam katram vadītājam - vadīt pārmaiņas, menedžēt stresu, pārvaldīt krīzes situāciju, mainīt procesu vadību un fokusēties uz klientu u.c. Tas, cik lielā mērā uzņēmēji spēs pilnveidot šīs prasmes, būtiski ietekmēs arī iespējas darboties pandēmijas laikā un pēc tās, jo ekonomikas skaudrie pamati liecina – krīzes ir cikliska parādība.

Latvijas Bankas prezidents Mārtiņš Kazāks ir paudis: “Izņemot atsevišķas nozares, kuras tiešā veidā ietekmē Covid-19 pandēmija, kopumā mēs esam plusos. Tādēļ var teikt, ka ekonomika atgūstas, izaugsme ir, bet vājums ir vērojams dažos sektoros.” Ir skaidrs, ka Covid-19 biznesa sektorus skāra dažādi un nevienmērīgi.

Šodien, 17. maijā paziņota apstiprinātā plānotās DNB un Nordea apvienotās bankas Luminor vadības komanda Baltijas valstīs.

Vadības komandas, tostarp Luminor uzņēmumu vadītāju katrā valstī apstiprināšana visās trīs Baltijas valstīs ir nozīmīgs posms jaunās bankas izveidē. Kerli Gabriloviča apstiprināta Luminor vadītājas amatam Latvijā. Andrijus Nacajus (Andrius Nacajus) apstiprināts Luminor vadības komandā un apvienotās bankas vadītāja amatā Lietuvā, un Gunārs Tomemets (Gunnar Toomemets) kļūs par bankas vadītāju Igaunijā.

Kerli Gabriloviča ir vadītāja ar vairāk nekā 20 gadu pieredzi, kā arī plašām zināšanām stratēģijas izstrādē un ieviešanā, korporatīvā un biznesa attīstībā, pārmaiņu vadībā, finanšu analīzē un komandu vadībā. Pēdējos vairāk nekā 10 gadus viņa bija cieši saistīta ar inovatīvu tirgus stratēģiju izstrādi un produktu ieviešanu, kā arī pārmaiņu vadību, strādājot dažādās vadības pozīcijās un vēlāk kļūstot par aktīvu valdes locekli lielākajā telekomunikāciju uzņēmumā Latvijā Lattelecom. Kerli ir liela pieredze mārketingā, produktu attīstībā, digitālos risinājumos un tehnoloģijās.

Globālā uzņēmuma Philip Morris International (PMI) grupā ietilpstošajai SIA “Philip Morris Latvia” mainās vadība – par uzņēmuma vadītāju kļuvusi Pārdošanas nodaļas vadītāja Lelde Kļaviņa, nomainot līdzšinējo Philip Morris Latvia vadītāju Jurģi Petri, kurš pievienosies PMI Eiropas Savienības biroja komandai Šveicē.

“Kā uzņēmuma vadītājs Jurģis ir uzstādījis augstu latiņu darba kvalitātei, mans uzdevums būs turpināt viņa uzsākto darbu uzņēmuma stratēģisko plānu īstenošanā, kā arī komandas stiprināšanā. Tomēr galvenais izaicinājums būs darbs pie kompānijas globālo pārmaiņu ieviešanas un jaunu produktu virzīšana Latvijas tirgū. PMI ir aizsācis visas nozares transformāciju – smēķētājiem tiek piedāvātas arvien jaunas cigarešu alternatīvas – inovatīvi bezdūmu produkti. Mēs paplašinām produktu portfeli un jau tuvākajā nākotnē arī Latvijas tirgū prezentēsim jauna veida tabakas karsēšanas sistēmu LIL Solid,” tuvākos uzdevumus iezīmē jaunā Philip Morris Latvia vadītāja L.Kļaviņa.

Pēdējā laikā milzīga uzmanība pievērsta klimata pārmaiņu jautājumam. Arī nupat notikušajā Davosas Pasaules Ekonomikas forumā galvenā tēma bez lieliem pārsteigumiem bija saistīta ar klimata izaicinājumiem.

Pietiekami daudzi šajā ziņā, šķiet, gatavi pat sludināt vides krīzi. Ticis spriests, kā mobilizēt pasaules biznesa un politiķu iesaistīšanos atbildēšanā uz klimata pārmaiņām.

Valdot šādam fonam, arī lielāku naudas summu ieguldīšana pārsvarā tiek saistīta ar kādiem šādiem nosacīti ilgtspējīgiem risinājumiem. Proti, sagaidāms, ka nauda arvien lielākā mērā plūdīs tādu shēmu virzienā, kuras izskatās dabai šķietami draudzīgākas.

Piemēram, "Bloomberg" par aktuālo situāciju finanšu pasaulē aptaujājusi vairākus ieguldījumu nozares pārstāvjus, kuri attiecīgi izsaka savas domas par to, kur šobrīd investēt līdzekļus miljona ASV dolāru dolāru vērtībā. Tie visi kā viens izceļ ieguldīšanu tā saucamajā "ilgtspējā".

Par spīti krīzes laikā dzirdētajiem pareģojumiem - Latvija nav kļuvusi par nākamo Argentīnu. Defoltu nomocītā Argentīna vēl tikai tagad sper pirmos soļus ekonomiskās politikas jaunā rāmja izveidošanā un ekonomikas stabilizēšanā, kamēr Latvijā izvēlētā krīzes pārvaldība ļāva atgriezties uz izaugsmes ceļa.

Lai sasniegtu augstāku labklājību, Latvijā vēl ne mazums darāmā. Taču esam citās pozīcijās un varam tikai minēt, – vai Argentīna pēc pārmaiņu dzimšanas ieies mūsu ērā un līdztekus Latvijai varēs turēt jau pilnīgi citu rūpi – kā panākt ekonomikas uzrāvienu.

Argentīnā jau 2015. gada nogalē virmoja gan cerības, gan neticība, ka notiekošās prezidenta vēlēšanas var ienest jaunas vēsmas. Jaunievēlētā prezidenta Maurisio Makri (Mauricio Macri) vadībā, kas nomainīja vairāk nekā desmitgadi pie varas esošos populistus, valstī uzsākts jauns ekonomiskās politikas kurss.

Skaidri definēti mērķi – valdības instruments izaugsmei

Izvērtēt 2020.gadu pirmajā brīdī šķiet vienkāršāk nekā tas patiesībā ir. Gads daudziem šķitis kā viens no "sliktākajiem" ja ne visas dzīves laikā, tad pēdējā desmitgadē noteikti.

Tomēr tas nesis arī iespaidīgus zinātnes sasniegumus un saprāta atgriešanos starptautiskajā politikā, par ko liecina ASV vēlēšanu iznākums un Brexit vienošanās. Tas ļauj domāt, ka 2021. gadā pasaule varēs nedaudz uzelpot. Skaidrs, ka riski vēl joprojām saglabājas augsti, jo vīruss var mūs vēl pārsteigt ar jaunām un bīstamākām mutācijām, kas nozīmē, ka vajadzēs pielāgot vakcīnas, attālinot Covid-19 uzveikšanu. Taču, pat pieņemot, ka viss rit kā pa diedziņu, proti, pandēmija atkāpjas un 2021. gads ir pirmais no vairākiem izaugsmes gadiem, Covid-19 stāsts vēl nebūs beidzies. Jau daudz runāts par krīzes ietekmi uz globalizāciju un digitalizāciju, bet, iespējams, mazāk diskutēts par to, ka tā ir neatgriezeniski izmainījusi valsts un privātā sektora attiecības, saasinājusi eksistējošās nevienlīdzības problēmas, un mudinājusi aktīvāk ķerties pie klimata pārmaiņu draudu risināšanas. Šie ir daži no faktoriem, kuru dēļ varam sacīt, ka Covid-19 ietekme pasaules un Latvijas ekonomikā būs jūtama vēl daudzus gadus.

Phillip Morris Latvia mātes kompānija Philip Morris International (PMI) jau sesto gadu pēc kārtas ir atzīta par labāko darba devēju.

Starptautiskā līmenī darba devējus katru gadu izvērtē un sertificē neatkarīgi auditori no Nīderlandē bāzētā TOP darba devēju institūta (Top Employers Institute). Sertifikācijas procesā tiek vērtēta uzņēmumu cilvēkresursu stratēģija un ikdienas prakse, kā arī organizācijas ieguldījums labākas darba vides veidošanā.

TOP darba devēju institūts sertifikācijas procesā izvērtē uzņēmumu praksi sešās cilvēkresursu pārvaldības jomās: vadība (biznesa stratēģija un cilvēku vadības stratēģija, līderība), pārvaldības forma (darba vides organizācija un pārmaiņu vadība, cilvēkresursu digitalizācija un darba vide), spēja piesaistīt (darba devēja zīmola veidošana, darbinieku piesaistīšana), attīstība (karjeras veidošanas un darbinieku izaugsmes iespējas, apmācības), iesaistīšana (darbinieku labsajūta, iesaistīšana, atalgošana un atzinības), spēja vienot (vērtības, ētika daudzveidība, iekļaušana un ilgtspējība).

Latvijā ar priekšlasījumu uzstāsies bijušais ASV lielākā latīņamerikāņu noziedzīgā grupējuma līderis, tagad starptautiski atzīts pārmaiņu vadības eksperts Antonio Fernandess, informē starptautiskās konferences Stratēģiskā domāšana. Radoši valstij un biznesam organizatori.

Fernandess, reiz dēvēts arī par King Tone, ir spilgta un neparasta personība, kas spēja motivēt pārmaiņām un pārveidoja savu 7000 cilvēku lielo bandu par aktīvu un organizētu sociālo kustību ar milzīgu spēku vietējā komūnā. Tīņu gados viņš ir bijis atkarīgs no kreka, par narkotiku izplatīšanu notiesāts uz 15 gadiem, bet pēc iznākšanas no cietuma sācis pārveidot savu un apkārtējo cilvēku dzīvi.

Latin Kings ir viena no vispazīstamākajām narkotiku bandām ASV, Ņujorkā tās nodaļu 1986.gadā, esot cietumā, izveidoja Luiss Felipe. 90.gadu otrajā pusē Felipe nodeva vadību Fernandesam, jo šim «leitnantam» tuvākajā laikā nedraudēja cietums.

Līdz šā gada beigām izstrādās jaunu uzņēmuma nākamo 5 gadu darbības stratēģiju, kura balstīsies uz trīs vaļiem: esošo zāļu failu sakārtošanu, lielāku atdevi no meitas kompānijām un jaunu produktu izstrādi

Tādu ainu DB Uzņēmēju kluba biedriem iezīmēja AS Olainfarm valdes priekšsēdētājs Lauris Macijevskis, kurš iepriekš vairāk nekā 16 gadus strādājis banku nozarē. Viņš atzīst, ka svarīgākais uzdevums ir izstrādāt nākamo gadu darbības stratēģiju. «Olainfarm nav vienkārša kompānija. Latvijas mērogiem tas ir liels uzņēmums ar labām nākotnes perspektīvām, tajā strādā vairāk nekā 1100 darbinieku,» vērtē L. Macijevskis. Viņš atzīst, ka uzņēmuma vadībā nonācis brīdī, kad tā akciju cena turpināja savu lejupslīdi. «Šobrīd ir izdevies apturēt uzņēmuma akciju vērtības kritumu,» tā L. Macijevskis. Viņš nenoliedz, ka ieguvēji ir tie, kuri pirka uzņēmuma akcijas, kad tās bija vislētākās. Taču bija un joprojām pastāv jautājums gan no akcionāriem, gan sadarbības partneriem: kas notiek Olainfarm?

Zīmola maiņa nav ne vienkāršs, ne īss process, tas reizē ir arī emocionāls process, jo izjauc lietu ierasto kārtību, intervijā db.lv stāsta Luminor grupas mārketinga un komunikācijas vadītāja Signe Lonerte.

Kad sākās Luminor zīmola maiņa?

Domāju, ka pirmais vērienīgais atskaites punkts zīmola maiņai bija jau pagājušā gada martā, kad paziņojām par plānoto apvienotās bankas nosaukumu un vizuālo identitāti - krietni pirms tika saņemts apstiprinājums atļaujai apvienot bankas. Apzināti izvēlējāmies komunicēt Luminor stāstu, skaidrot jaunās bankas nosaukumu, vērtības un identitāti vairāku iemeslu dēļ. Uz rebrendingu jeb zīmola maiņu nevar skatīties kā uz vienu atsevišķu aktivitāti, kas īstenota ārpus pārējā procesa. Tas notiek cieši roku rokā ar pilnīgi jaunas iekšējās kultūras veidošanu, ar visu kopējo procesu pārmaiņām. Zīmola maiņa nebeidzas ar ēku izkārtnēm un jaunām vizītkartēm. Mums bija svarīgi, ka vēl pirms banku apvienošanas gan mūsu klienti, gan darbinieki saprot, kas būs Luminor un ar ko mēs atšķirsimies no citiem. Pavisam praktisku iemeslu dēļ arī vēlējāmies būt pirmie, kas paziņo šīs izmaiņas, jo tika uzsākts preču zīmju reģistrācijas process. Būtiski arī tas, ka visi lēmumi attiecībā uz zīmolu balstījās biznesa lēmumos – nekas netika darīts atsevišķi no kopējā plāna. Tādējādi arī fizisko zīmola elementu nomaiņa – jaunas izkārtnes, bankomātu un maksājumu karšu un digitālo platformu dizains – bija pakāpenisks process, kas sekoja biznesa lēmumiem. Pasaules prakse un pozitīvie zīmola maiņas piemēri runā par «zīmola maiņu nakts laikā». Luminor gadījumā velējāmies būt pragmatiski un darīt to soli pa solim. Brīdī, kad tiek veikta sešu banku apvienošana ar mērķi izveidot vienu, spēcīgu Baltijas finanšu uzņēmumu, arī zīmola maiņas procesa plānošanai ir «savi griesti». No 1. aprīļa mūsu klienti mūs redz kā vienu Luminor visās Baltijas valstīs un viens svarīgs posms savā ziņā ir noslēdzies.

Līdz ar jauno risku mazināšanas pieeju, Latvijas banku sektors šobrīd ir aktīvi pievērsies Eiropas Savienības un EEZ klientu piesaistei, atsakoties no lielākās daļas klientu ārpus šīs ekonomiskās zonas, informē Finanšu un kapitāla tirgus komisija (FKTK).

Saņemot FKTK uzdevumu pārskatīt līdzšinējo biznesa pieeju, kopš gada sākuma Latvijas bankās (īpaši ārvalstu klientu segmenta bankās) ir veikts būtisks ārvalstu klientu noguldījumu samazinājums, sākot dominēt iekšzemes (80%) un Eiropas Savienības valstu (10%) noguldījumiem, kuru apjoms šobrīd kopā sasniedz jau 90% no visiem banku noguldījumiem Latvijā.

Līdz ar jauno risku mazināšanas pieeju, Latvijas banku sektors šobrīd ir aktīvi pievērsies ES un EEZ klientu piesaistei, atsakoties no lielākās daļas klientu ārpus šīs ekonomiskās zonas. Pamatā izvēlētie darbības virzieni ir klasiskie banku pakalpojumi, attīstot jaunus klientu sasniegšanas kanālus (t.sk. finanšu tehnoloģiju sniegtās iespējas) gan iekšzemē (mazo un vidējo uzņēmumu aktīvāka kreditēšana), gan Baltijas telpā un pārējās ES valstīs. Perspektīvs virziens ir arī individuālu aktīvu pārvaldīšanas pakalpojumi.

Eiropas Komisija (EK) maija beigās publicēja priekšlikumus par Covid-19 krīzē cietušās Eiropas ekonomikas atveseļošanas plānu, kura ietvaros paredzēts atbalsts visām Eiropas Savienības (ES) dalībvalstīm.

Saskaņā ar piedāvājumu – tuvākajos 7 gados Latvijai no ES budžeta varētu būt pieejams gandrīz 12 miljardu eiro jeb tik, cik pēdējos 15 gados kopā. Kā Latvijai veiksmīgi un pilnvērtīgi iekļauties jaunajā ES ekonomikā? Kur investēt gudri, lai modernizētu ekonomiku laikā, kad to darīs visa Eiropa? Kurp virzīt skatu nākotnē, nevis (tikai) labot pagātnes kļūdas? Par to pārdomas turpmākajā rakstā.

Tātad, 27. maijā EK iepazīstināja ar savu izstrādāto Eiropas atveseļošanas plānu (turpmāk – EK plāns), pirmo reizi piedāvājot dubultā finansējuma pieeju. Jaunais EK plāns paredz papildu ierastajam 7 gadu budžetam (1.1 triljonu eiro apmērā) ieviest ārkārtas 4 gadu instrumentu 750 miljardu eiro apmērā. Tādējādi kopā Eiropas atveseļošanas plāna īstenošanai EK piedāvā rezervēt 1,85 triljonus eiro.