Mūsdienās uzņēmumi sastopas ar neskaitāmiem izaicinājumiem – mainās tirgus un tehnoloģijas, izmaiņas notikušas arī darbinieku paaudzēs. Aizvien svarīgāk kļūst atrast tos cilvēkus, kas redz situāciju kopumā un var stūrēt uzņēmumu cauri pārmaiņu vētrām droši un pārliecināti. Līdz ar to arvien aktuālāks kļūst jautājums, kā atrast sekmīgu līderi – dzinējspēku pārmaiņām un progresam?
Veiksmīgs uzņēmums sastāv no t.s. ierindas darbiniekiem, menedžeriem, ekspertiem un vadītājiem. Liela daļa sekmīgu vadītāju apgalvo, ka viņi ir labi visās jomās, – gan menedžējot ikdienas darbu, gan vadot uzņēmumu kopumā. Lai gan viņi jūtas pārliecināti par savām prasmēm, daļa no viņiem saprot, ka ir problēmas iedvesmot un aizraut kolektīvu, radīt augstākus mērķus un vīzijas, kam uzņēmums būtu uzticīgs.
Īpaši svarīgi tas ir darbā ar jaunākajām darbinieku paaudzēm, kas tagad ienāk darba tirgū, – tā sauktajiem mileniāļiem un Z paaudzi. Viņi darbā meklē ne tikai labu atalgojumu, bet arī rūpējas par to, lai tam būtu dziļāka jēga, lai viņi sajustu, ka darbs ir ne tikai ieguvums pašam, bet arī sabiedrībai un pasaulei. Tur bez skaidras vīzijas neiztikt. Ja uzņēmumam būs noteikta stratēģija, mērķi un vīzija, darbinieki strādās daudz produktīvāk un aizrautīgāk. Laba līdera uzdevums ir to panākt. Viņš palīdzēs ieraudzīt kopainu, resursus, tirgu, parādīt galveno virzienu, kur uzņēmumam jāiet, un panākt to, lai visa komanda arī dodas nospraustajā virzienā.
Arī maziem kolektīviem ir nepieciešams līderis. Ir tikai reti izņēmumi, kur var iztikt tāpat, piemēram, saliedētas IT komandas, kur lomas ir ļoti labi sadalītas un atstrādātas. Kas notiek ar uzņēmumu, ja tam nav līdera? Tas pats, kas notiek ar hokeja komandu, ja tai nav trenera. Ja komanda ir tikai veidošanās stadijā, parasti ir haoss un nekas nenotiek. Ja tā jau ir saspēlējusies, dažas spēles viņi var nospēlēt diezgan labi, bet drīz vien rodas problēmas ar lomu sadalījumu, ar tālāko mērķi, ar virzību – katrs velk segu uz savu pusi, notiek darbošanās šeit un tagad, bet trūkst tā kopējā mērķa, uz kuru jāiet. Kādu laiku tā var dzīvot, bet ne ilgtermiņā.
Līderus var meklēt divējādi – atrast tos savu darbinieku vidū vai piesaistīt no malas. Bet, pirmkārt, ir jāsaprot, kādus līderus uzņēmums vēlas redzēt. Ja tā fokuss ir uz inovācijām, tad būtu vērts skatīties uz tiem, kas tendēti uz inovācijām arī savā ikdienas darbā. Jāskatās arī uz tiem, kas pēc savām īpašībām atbilst ideālā vadītāja profilam – jāvēro spēja mācīties, zinātkāre, prasme pielāgoties, pārliecināšanas dotības, neatlaidība, orientācija uz rezultātiem.
Neveiksmīga vadītāja atlase naudā ir tas pats, kas viņa gada alga.
Uzreiz jāpiebilst, ka labs eksperts savā jomā nav gluži tas pats, kas labs līderis. Reiz kāds pārdošanas direktors pajokoja, ka viņu nekad nepaaugstinās par izpilddirektoru, jo viņš pārāk labi pārdod. Jā, reizēm ir risks pazaudēt labu ekspertu un iegūt sliktu vadītāju. Līderība prasa pavisam citas kvalitātes. Eksperti, kuriem ļoti patīk darba saturs, parasti nevēlas būt par līderiem – viņi lieliski dara to darbu, kuru dēļ viņi vispār sākuši savu karjeru.
Tas, vai meklēt līderi no iekšējiem vai ārējiem resursiem, ir atkarīgs no biznesa mērķiem. Ja uzņēmums ir augošs, labāk ir ņemt no iekšienes. Bet, ja uzņēmums vēlas iet pārmaiņu ceļu vai jūt, ka kaut kā trūkst, loģiskāk ir ņemt cilvēku no ārienes, kas ienesīs svaigumu, varbūt jaunu stratēģiju. Ja runa ir par augstākajiem līmeņiem, es ieteiktu vērsties pie profesionāliem darbinieku meklētājiem, kas palīdzēs ar skatu no malas. Kļūdas vadītāju atlasē dārgi maksā, tāpēc labāk to darīt vienreiz, bet pamatīgi. Neveiksmīga vadītāja atlase naudā ir tas pats, kas viņa gada alga.
Pavisam ir pieci līderu strādāšanas tipi. Ir deleģējošie līderi – tie visu atdod darīt citiem, deleģē gan atbildību par lēmumiem, gan par izpildi. Šis stils ir ļoti piemērots kompetentiem līderiem un tādiem darbiniekiem, kuriem, galvenais, nevajag traucēt strādāt. Pārsvarā šādu stilu piekopj uzņēmumu padomes. Ir iesaistošie līderi, kur vadītāji tendēti uz darbinieku iesaistīšu ikdienas darbā – tiek veicinātas kolektīva idejas, vadītājs daudz komentē un vērtē, notiek spēcīga darba motivācija. Latvijā visizplatītākais ir pārliecināšanas stils, kur vadītājs burtiski pasaka priekšā, kas ir jādara un kā. Mūsu vadītāji māk pārliecināt, bet tāds stils neder jaunajām paaudzēm, mums vairāk vajadzētu pāriet uz iesaistīšanas stilu, citādi sanāk tāda augstas raudzes profesionāļu mācīšana, kas var izraisīt neapmierinātību ekspertu vidū. Piektais stils – direktīvais – ir piemērots nemotivētiem un nekompetentiem darbiniekiem. Par laimi, tas pie mums arvien vairāk paliek pagātnē.
