Konsultāciju praksē bieži nākas sastapt vadītājus, kuriem nav paveicies ar padotajiem. Galvassāpes nereti sagādā komandas iniciatīvas trūkums un gatavība augt; citiem vārdiem sakot, nevēlēšanās komandas darbā un arī pašiem profesionāli «pakāpties uz nākamo pakāpienu». Par ko tieši ir stāsts?
Daudziem uzņēmumiem ir problēmas, piemēram, ar mārketinga cilvēkiem. Kā personības gluži tīkami – preses relīzi aizsūta un Ziemsvētku kartiņu saņēmēju sarakstu izveido, bet – stratēģiskās perspektīvas neesot. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – bukletu gatavošana!
Daudziem uzņēmumiem ir problēmas ar pārdevējiem. It kā aktīvi ļautiņi – uz klientu pieprasījumiem atbild un kontaktu sarakstam «iziet cauri», bet – tirgus un produktu portfeļa vadības sapratne izpaliekot. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – palielināt aktivitāšu skaitu!
Daudziem uzņēmumiem ir problēmas ar personāla vadītājiem. Viņiem ir labas saskarsmes iemaņas, arī darba līgumus slēdz un darba grafikus kārto, bet – komandas attīstīšana biznesa nākamajiem soļiem nenotiek. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – pārbaudīt atvaļinājumu grafikus!
Līdzīgi varētu turpināt par gluži vai ikvienu pozīciju uzņēmumā – darbinieki vairāk vai mazāk precīzi izpilda darba aprakstā fiksēto, tomēr izaugsme nereti izpaliek. Kāpēc tā?
Atbildīgas noteikti ir divas puses – daļēji darbinieki un daļēji arī paši darba devēji. Runājot par darbinieku atbildību: ambīcijas un tieksmi pēc izaugsmes no ārpuses «uzpotēt» nevar. Katrs pats izvēlas, cik «mainīties uz augšu», bet kurā mirklī «pietiek un ir labi». Bet par vadītāju atbildību – tas ir nedaudz sarežģītāk.
Pirmkārt, vairumā gadījumu vadītāji paši izvēlas savas komandas. Ja darbinieki ir «ne tādi», varam vainot vien paši savu izvēli.
Otrkārt, saprāts un regulējums dala vienu telpu. Jo vairāk tiek regulēts, jo mazāk vietas paliek saprātam un attīstībai. Ja tiesa tiktu spriesta pēc 10 baušļiem, daudz kas būtu skaidrāks, nekā Kriminālprocesa likuma 900 pantu ēnā.
Treškārt, uzņēmumi bieži neatbalsta izaugsmi. Vadība darbiniekā gadu garumā redz tādu pašu cilvēku, kāds viņš ir bijis pieņemšanas dienā. Psihologi to skaidrotu ar «pirmā iespaida nozīmi», bet kāpēc cilvēkam ir jāaiziet uz citu kompāniju, lai viņš, tikai atgriežoties, tiktu laists pakāpienu augstāk tajā pašā organizācijā?
«Problemātisko darbinieku» mikroetīdes raksta iesākumā, protams, bija ar morāli. Ko tajās saskatu es? Vispirms vadītāji paralizē darbinieku ar nospiedošu reglamentu, mirkli vēlāk sūdzas par iniciatīvas trūkumu, bet jau nākamajā solī situāciju «uzlabo» ar kārtējo izaugsmes tieksmi nogalinošo mehānisko uzdevumu. Vai gan brīnums, ka pēc neilga laika nu jau nedaudz nogurušais un arī iesīkstējušais darbinieks attīstībai tiešām vairs nav gatavs?
Kā šo risināt? Katrā situācijā būs atšķirīgas atbildes, bet jautājumi, kuri līdz šīm atbildēm ved, vairumā situāciju būs līdzīgi. Darba ņēmējam ārpus tiešā pienākuma saraksta ir iespēja uzdot pašam sev nedaudz plašākus jautājumus:
• Kas ir mana loma esošajā un nākamajā man interesantajā pozīcijā?
• Kas man pēc būtības (ne darba apraksta) būtu jāpaveic, lai mans pienesums būtu uzņēmumam vērtīgāks?
Vadītājiem par tieši savu komandu būtu jāsaprot:
• Vai es saskatu darbinieka šodienas un rītdienas (nevis kādu vēsturisku) potenciālu?
• Vai esošā situācija (pienākumi, regulācijas, uzņēmuma kultūra u.c.) sekmē attiecīgā darbinieka attīstību? Kā šo var darīt darbinieka izaugsmei draudzīgāku?
• Kā es personīgi varētu palīdzēt darbiniekam izaugt?
Vadītāji mēdz aizrauties ar «noturīgu komandu» veidošanu. Populārs veids, kā komandu «darīt stabilu», ir novērst darbinieku izaugsmi, sak, nekur neaizies, jo nekur aiziet nevarēs. Uz šā fona gluži vai pārsteidzoši bija izdzirdēt kāda vadītāja atziņu: «Savu misiju pret komandu es sajutu kā izpildītu mirklī, kad visi mani cilvēki bija izauguši uz augšu. Daži iekšienē, daži citos uzņēmumos, bet visi – uz augšu.» Pret «komandas stabilitātes» kritēriju – pašnāvnieciski. Bet profesionāli un arī cilvēciski – vairāk nekā cienījami! Un man šķiet, šāds sasniegums var tikt uzskatīts arī par paša vadītāja cienījami sasniegtu «nākamo pakāpienu».
• Kā darbinieku «nākamo pakāpienu» atbalsta vadītāji Tev apkārt?
• Kāds būs Tavs nākamais pakāpiens?
• Kā darbinieku «nākamo pakāpienu» atbalsta vadītāji Tev apkārt?
• Kāds būs Tavs nākamais pakāpiens?