Visā pasaulē arvien aktīvāk tiek pielietots sistēmiskais darbs uzņēmumu vadības jautājumu risināšanā. Šis skatījums papildina tradicionālo vadības, finanšu, personāla un procesu skatījums. Tas rada jaunus ieskatus un atklājumus par organizācijas kā sistēmas «veselību» un rada vietu iespējamajiem risinājumiem.
Uzņēmums kā sistēma ir vesels, ja tajā ir ievērota sistēmiskā hierarhija, ikvienam, kas ietilpst uzņēmuma sistēmā- cilvēkiem, struktūrām, procesiem, funkcijām - ir nodrošinātas vienādas tiesības uz piederību un neviens nav izslēgts, uzņēmuma kā sistēmas ietvaros pastāv līdzsvars starp «dot un ņemt». Strādājot kā sistēmkonsultantam, interesanti vērot, kā ikviens uzņēmuma darbinieks, neatkarīgi no tā, kurā vadības līmenī viņš atrodas, spēj SAJUST, vai šie sistēmiskie principi tiek ievēroti attiecībā uz viņu. Nevis izdomāt ar mūsu racionālo prātu, atrast tam pierādījumus, pamatojumu, izdevīgumu, bez tiešām iekšēji sajust. Turpmāk, par katru no sistēmiskajiem likumiem detalizētāk.
Sistēmiskā hierarhija uzņēmumā ir ievērota, ja ikviens strādājošais pēc būtības zina, kas viņam ir jādara un to arī dara. Veicot savu darbu, cilvēks ikdienā jūt, ka viņš atrodas savā, pareizajā vietā šajā uzņēmumā. Šīm iekšējām sajūtām ir zināma līdzība ar nodomu, kas uzņēmumam bijis, radot darbiniekam paredzēto vietu uzņēmuma struktūrshēmā, amata aprakstu, procesu shēmu vai kvalitātes vadību. Sistēmiskā hierarhija paredz to, ka katrs darbinieks ir efektīvs tad, ja viņš strādā sava vadības līmeņa ietvaros. Piemēram, pārdošanas vadītājs strādā ar pārdošanas jomu un klientiem, nevis lielāko daļu savas enerģijas darbā velta tam, lai ietekmētu valdes darbu viņaprāt pareizākajā virzienā. Sistēmiski skatoties, šis cilvēks nedara savu darbu, bet ietekmē augstākas hierarhijas – uzņēmuma valdes – darbu. Rezultātā cieš gan pats pārdošanas vadītājs (jo cena par to bieži ir profesionālā izdegšana), gan uzņēmums kopumā (jo valdes darbs kļūst vājāks un, saspringtāks).
Sistēmiskā piederība ir ievērota, kad visi uzņēmuma sistēmas elementi tiek iekļauti un neviens no tiem netiek izslēgts. Piemēram, ja uzņēmumu dibinot, pie dibināšanas bija četri cilvēki, no kuriem trīs kļuva par līdzīpašniekiem, bet trešais dažādu iemeslu dēļ par tādu nekļuva, par viņu aizmirsa , iespējams, nepieaicināja vai kā citādi izslēdza, tad šāds uzņēmums agri vai vēlu nespēs sasniegt savus mērķus, kamēr izslēgtajam elementam netiks dota vieta uzņēmuma sistēmā. Tas nenozīmē, ka viņš jāiekļauj uzņēmuma līdzīpašniekos vai jāpieņem darbā – tas nozīmē, ka šī cilvēka ieguldījums jāatzīst. Līdzīgā veidā uzņēmuma pastāvēšanas laikā mēdz būt gadījumi, kad tiek izslēgti visdažādākie uzņēmuma elementi – cilvēciskie elementi, kas jebkad piederējuši uzņēmuma sistēmai (vadītāji, darbinieki, u.c. kas te vēl var būt?) un strukturālie elementi (mērķi, procesi, departamenti u.c.).
Līdzsvars starp «dot un ņemt», uzņēmuma darbinieku izpratnē paredz to, ka darbinieka devums organizācijai – zināšanas, talanti, pieredze, enerģija, laiks, utt. – ir līdzsvarā ar to, ko darbinieks saņem no organizācijas pretī, t.i., alga, bonusi, drošība, sociālie kontakti, atbalsts, utt.
Ikdienā konsultējot uzņēmuma vadītājus un strādājot ar viņu vadības grupām, redzu, ka Latvijā uzņēmumi bieži cieš no sistēmiskās izpratnes trūkuma pašos uzņēmuma veidošanas pamatos. Vadītāju sistēmisko zināšanu līmenis būtiski ietekmē to, cik sistēmiski «vesels» ir uzņēmums, . Jo augstāka ir organizācijas dibinātāju un vadītāju sistēmiskā izpratne, jo lielākas iespējas viņiem izveidot un vadīt sistēmiski sakārtotus uzņēmumus. Sistēmisko izpratni mēs pārņemam no savām ģimenes sistēmām, apgūstam ar personīgo pieredzi profesionālajā un privātajā jomā, vai mērķtiecīgi apgūstam, lai sakārtotu savus uzņēmumus.