Pārmaiņu process uzņēmumā vienmēr ir liels pārbaudījums darba devēja un darbinieku attiecībām. Tādēļ jo īpaši svarīgi jau pašā sākumā visus iesaistīt, aicināt izteikt idejas un izskatīt pat visneparastākos ierosinājumus, komentējot pirms kāda laika notikušās AS BlueOrange Bank nosaukuma, mērķauditorijas un stratēģijas izmaiņas, intervijā stāsta bankas personāla vadības speciālistes Līga Bērziņa un Lolita Melbikse un sabiedrisko attiecību vadītāja Ingrīda Šmite.
Uzņēmuma darbiniekiem jāļauj realizēt savas inovatīvās idejas, jo rezultāts var radīt augstu pievienoto vērtību - tie laiki, kad cilvēki ieradās darbā un strikti pildīja darba devēja noteiktos uzdevumus, ir pagājuši.
Fragments no intervijas:
Banka pirms neilga veica būtiskas izmaiņas. Kā tas notika un kā reaģēja darbinieki?
L.B.: Pārmaiņas ietvēra vairākus nozīmīgus procesus. Pirmkārt, banka mainīja nosaukumu, otrkārt, aktīvi sāka darbību vietējā tirgū, tāpēc personāla darbiniekiem tas bija liels izaicinājums. Kad sākām meklēt Klientu apkalpošanas centra darbiniekus, no nulles domājām, kādiem viņiem jābūt. Aktīvi diskutējām par klientu apkalpošanas speciālistu apģērba stilu un izsludinājām pat iekšējo balsojumu. Brīdī, kad izlēmām, ka atsakāmies no standarta bankas darbinieka tēla, visiem bija liels pārsteigums un radās jautājumi, vai tiešām klientu apkalpošanas darbinieces strādās sporta apavos un džinsa biksēs, kur ir kostīmi, lakatiņi un augstpapēžu kurpes? Kad ideju realizējām, secinājām, ka tas bija drosmīgs un labs lēmums.
L.M.: Tā bija inovatīva pieeja – uzdrošinājāmies un darījām citādi nekā iepriekš. Mums ir paveicies ar kolēģiem un vadību, jo nebaidāmies eksperimentēt, līdz ar to varam radīt jaunas idejas un mēģināt tās realizēt.
Kas ir būtiskākais pārmaiņu procesā, kas jāievēro vadībai?
I. Š.: Parasti darbinieku pirmā reakcija pret pārmaiņām ir stipri rezervēta. Tāpēc darbinieki jāiesaista jau no pirmās dienas, no pirmās idejas. Aktīva līdzdarbošanās vienmēr palīdz pieņemt paredzamās izmaiņas daudz organiskāk.
L.M.: Pirmais, pie kura nāk darbinieki, ir personāla speciālists, un viņam jāspēj atbildēt uz visiem jautājumiem, arī jāiedrošina. Rezultātā darbinieki priecājas par pārmaiņām un svin uzvaru, ka viss ir izdevies.
L.B.: Mūsu bankā pārmaiņu laikā aktīvi iesaistījās arī vadītāji. Lai arī BlueOrange strādā daudz darbinieku, ir būtiski, ka vadībai izdevās parunāt ar katru, kuru vistiešāk skāra pārmaiņas, pastāstot par jaunajiem mērķiem, par to, kā mainīsies tieši konkrētā cilvēka ikdiena. Vispārējie mērķi ir formalitāte, savukārt individuāla pieeja ir pavisam cits komunikācijas līmenis.
Cik ilgs laiks pagāja no pārmaiņu uzsākšanas brīža līdz finišam? Ņemot vērā šo pieredzi, cik laicīgi rekomendējat informēt darbiniekus par gaidāmajām pārmaiņām, ja tās ir īpaši nozīmīgas?
I.Š.: Sākot ar lēmuma brīdi un gatavošanās procesu, noteikti ne mazāk kā 1-1,5 gadi.
Kā gadu gaitā ir mainījies personāla darbs?
L.B.: Pašreizējais straujais darba ritms definē lielāku nepieciešamību sabalansēt darbu un privāto dzīvi, tādēļ esam ieviesuši elastīgu darba laiku. Tas nozīmē, ka, vienojoties ar tiešo vadītāju, ir iespējams noteikt savu darba laiku. Tāpat, ja ir paredzēts kāds pasākums, iespējams no darba aiziet ātrāk un nākamajā rītā darbu sākt agrāk.
L.M.: Mūsu pieeja ir neskaitīt sekundes, bet fokusēties uz rezultātu. Vairs nav moderni ar hronometru stāvēt pie durvīm un sagaidīt darbinieku. Ir jāiet laikam līdzi, jo vienmēr ir aktuāls jautājums: strādājam, lai dzīvotu, vai otrādi – dzīvojam, lai strādātu? Mēs darbā pavadām dienas ievērojamāko daļu, tāpēc uzskatām, ka arī darbā jājūtas omulīgi un ērti, neskaitot minūtes līdz bērnudārza slēgšanai, piemēram.
Visu interviju iespējams izlasīt trešdienas, 21. februāra, laikrakstā Dienas Bizness!
