Vadītāju sociālā inteliģence jeb sociālās kompetences, augsti attīstītas starppersoniskās saskarsmes spējas ir izšķirošas efektīvai pārmaiņu un komandu vadībai.
Praksē gan par vadītājiem nereti tiek iecelti izcili profesionāļi, kuri spēj objektīvi novērtēt situāciju uzņēmumā, saredzēt «vājās» vietas un pamanīt iespējas, lai atrastu labākos risinājumus. Tomēr bieži viņi strādā diezgan autonomi, jo ir spējīgāki par citiem darbiniekiem komandā. Ne visi komandas locekļi var darboties līdzvērtīgā tempā, tāpēc, lai darbs raitāk ritētu uz priekšu, vadītājs daudzus uzdevumus nolemj izdarīt pats, nevis iesaistīt visu komandu. Šāds augstas klases profesionālis var būt ļoti prasīgs attiecībā pret savu komandu, radot uzņēmumā nevajadzīgu stresu uzņēmumā, kā rezultātā samazinās darbinieku produktivitāte.
Ilustrācijai kalpo kādā slimnīcā veikts pētījums – slimnīcas darbinieki bija piedzīvojuši štatu samazināšanu un reorganizāciju, kas radīja nomāktību un negatīvi ietekmēja spēju sniegt pienācīgu un augsta līmeņa aprūpi. Novērojumi liecināja, ka darbiniekiem, kuru vadītājam bija zemi sociālās inteliģences rādītāji, ir sliktāki rezultāti pacientu aprūpē un viņi ir emocionāli iztukšotāki. Tajā pašā laikā darbinieki, kuru vadītājam bija augsti sociālās inteliģence rādītāji, jutās emocionāli labāk un spēja pienācīgi rūpēties par pacientiem, neskatoties uz stresu un pārmaiņām uzņēmumā.
Pasaulē ir pierādīts – jo augstākā vadības līmenī darbojas vadītājs, jo svarīgākas ir tieši sociālās kompetences un mazāk svarīgas ir profesionālās kompetences. Augstākā līmeņa vadītājiem ir jāvada cilvēki, nevis jāturpina lielu daļu laika darboties kā profesionālim. Ne visi ir gatavi atteikties no sava profesionālā ieguldījuma, jo nav pārliecināti, ka spēs kā vadītāji dot vērtību uzņēmumam. Kā lai izcils profesionālis kļūst par izcilu vadītāju un vai tas maz ir iespējams, ja šīs spējas nav ieliktas šūpulī ? Protams, tas ir iespējams, taču nav tik vienkārši izdarāms, ja cilvēks pats nav tam gatavs.
Vienīgais veids, kā efektīvi attīstīt sociālo inteliģenci, ir uzņemties šo grūto darbu – savas uzvedības mainīšanu. Dažreiz uzvedības maiņu var iniciēt tiešais vadītājs, bet citreiz ir vajadzīgs neitrāls cilvēks no malas, kurš prot veikt šāda veida pārrunas. Sniegšu vienu piemēru par to, kā tas notiek praksē.
Anna (vārds mainīts) ir mārketinga vadītāja ar izpratni par biznesu, stratēģiski domājoša, tieša un spēj saskatīt un paredzēt tās problēmas biznesā, kas ir būtiskas mērķu sasniegšanai. Pusgada laikā pēc iecelšanas vadītājas amatā viņai sāka neveikties darbā. Citu struktūrvienību vadītāji uzskatīja, ka viņa ir pārāk agresīva, pašpārliecināta, nesmalkjūtīga, nepiedomā pie tā, ko saka un kam.
Uzņēmums lūdza konsultanta palīdzība, kas novērtēja Annu ar 360 grādu metodi. No padotajiem, kolēģiem un vadības viņa saņēma zemus novērtējumus empātijā, orientācijā uz klientu apkalpošanu, spējā pielāgoties un konfliktu risināšanā. Papildus informācija tika iegūta, intervējot Annas kolēģus. Viņu sūdzību pamatā bija viņas komunikācijas stils. Anna nespēja atpazīt emocionālās izpausmes nedz kolektīvā, nedz atsevišķos cilvēkos. Viņa pat nenojauta, ka ir bijusi pārāk skarba, cenšoties sasniegt mērķi pēc iespējas ātrāk.
Šis novērtējums Annai bija kā «modinātājs» – viss nav nemaz tik labi, kā pašai šķiet, citi cilvēki neakceptē Annas idejas nevis tāpēc, ka tās ir sliktas, bet to pasniegšanas veida un citu ideju kritizēšanas dēļ. Viņas pakļautie darbinieki pat apsvēra domu mainīt darba vietu. Anna bija šokā, uzzinot šos rezultātus, un vēl vairāk viņa bija sarūgtināta par to, ka neatstāja vēlamo iespaidu uz saviem padotajiem un citiem cilvēkiem.
Konsultants uzsāka koučinga sesijas, kurā Anna aprakstīja katras darba dienas veiksmes un neveiksmes. Viņa radīja savu vīziju par to, kāda vēlas būt un ko sevī mainīt. Ne velti sportisti pavada simtiem stundu, pārdomājot savas kustības. Tāpat arī vadītājiem ir jāstrādā pie savas vadītprasmes.
Annai padoto darbinieku aptaujas rezultāti pirms un pēc koučinga sesijām atklāja pozitīvas pārmaiņas, darbinieki jutās emocionāli vairāk saistīti ar savu darba vietu, arī nodaļas darba rādītāji uzlabojās. Tas ir veiksmīgs piemērs, jo daudzi vadītāji būtu atbrīvojušies no neapmierinoša darbinieka, nevis attīstītu viņu. Annas vadītājs pamanīja viņā potenciālu un, redzot viņas pašas vēlmi mainīties, nolēma ieguldīt viņas sociālās inteliģences attīstībā. Rezultātā ieguvēji bija visi uzņēmumā.
