Kopš pasaulē tapa pirmās akciju sabiedrības ar daudzu akcionāru iesaisti, aktuāls ir bijis un būs jautājums par daudzveidīgu un atšķirīgu interešu sabalansēšanu.
Uzņēmuma īpašnieku intereses, darbinieku un klientu intereses, lielu, stratēģiski nozīmīgi organizāciju gadījumā – arī valsts intereses un citas. Saglabāt uzņēmumu ilgtermiņa attīstību šo dažādo interešu sadursmēs, ir viens no būtiskākajiem uzņēmumu un institūciju padomju uzdevumiem. Aktualizējoties padomju izveidei, nozīmīgs kļūst jautājums par to, kā novērtēt padomes darba efektivitāti? Ar kādām metodēm var "atšifrēt" padomes ieguldījumu un devumu uzņēmumam?
Daudzveidīgs skats bagātina attīstību
Strādājot Baltijas valstu un Ukrainas tirgos, uzņēmumu pārvaldībā var vērot līdzīgas tendences. Pēdējos gados par aktualitāti ir kļuvusi padomju veidošana, – ir pagājuši tie laiki, kad lielu valsts uzņēmumu padomes faktiski bija kādu politisko vai korporatīvo interešu apkalpojošs instruments. Šodien tās pilda uzņēmumiem un institūcijām ļoti vērtīgu lomu – rūpējas par ilgtermiņa attīstību. Saglabājot neatkarīgu, profesionālu un daudzveidīgu skatu uz konkrētās nozares un ekonomikas attīstību kopumā, padomes ir kā pieredzējušu ārstu konsīlijs. Tās izvērtē situāciju no dažādām pusēm, iesaka labākos rīcības modeļus, kā arī var apturēt kādas nevēlamas, uzņēmumu apdraudošas izpausmes. Laikā, kad uzņēmuma vadības komanda ir ieslīgusi krīzes pārvarēšanā, klientu bāzes paplašināšanā, kādu citu akūtu ikdienas izaicinājumu risināšanā, ir vajadzīgs kāds, kurš patur prātā lielo bildi.
Kurš un kā novērtē padomi?
Arī organizācijas pārvaldības augstākā līmeņa – padomes – darbu var un vajag vērtēt. Ir trīs galvenās metodes tam, lai novērtētu padomes darba efektivitāti. Pirmā ir pašnovērtējums, kad padomes locekļi atbild uz jautājumiem īpašā padomes novērtējuma anketā (Board Evaluation Tool). To var paveikt, piemēram, padomes priekšsēdētājs vai arī ārējs konsultants. Otrā metode paredz intervijas, ko veic konsultants. Trešā – padziļināts katra padomes locekļa darba novērtējums, izmantojot "360 grādu" metodi, kas paredz intervijas ne tikai ar padomes locekļiem, bet arī ar citiem darbiniekiem, kuri var sniegt padomes darba vērtējumu. Šīs metodes ir kombinējamas, kā arī papildināmas ar citiem elementiem, ņemot vērā konkrētās organizācijas darba specifiku un vajadzības. Viens no vērtīgiem papildu elementiem ir t.s. padomes "ēnošana" (shadowing), kad padomes sēdēs piedalās konsultants, kurš var ikdienas dinamikā vērtēt padomes locekļu darbu, izrādīto iniciatīvu un ieguldījumu kopumā.
Visos trijos gadījumos konsultanti analizē saņemto informāciju un balstoties uz to sagatavo rekomendācijas. Novērtējums palīdz saprast, vai padomei piemīt visas konkrētajai organizācijai vajadzīgās kompetences. Piemēram, to, kā ir izveidota un norit komunikācija ar nozīmīgākajām ieinteresētajām pusēm, cik efektīvs ir padomes darbs, vai tajā nav kādi vājie posmi, kurus būtu nepieciešams nomainīt (kopumā Amrop padomju vērtēšanas metode paredz vērtējumu 11 galvenajām jomām). Šādu padomes darba novērtējumu ieteicams veikt vismaz reizi gadā.
Uzmanības centrā – nākotnes izaugsme, ne ikdienas problēmas
Vērtējot padomes darbu, būtiski atcerēties, ka padomes uzdevums ir strādāt pie organizācijas nākotnes potenciāla, nevis pie īstermiņa uzdevumu sasniegšanas. Tāpēc arī padomes darba vērtējums nevar tikt balstīts, teiksim ceturkšņa vai gada rezultātos. Pamata uzmanībai jābūt vērstai uz organizācijas stratēģisko attīstību un visu, kas ar to saistīts – tā ir risku vadība, jaunu biznesa iespēju meklējumi, pārmaiņu ieviešana atbilstoši laika garam un prasībām. Jo efektīva padome ir viens no uzņēmuma virzītājspēkiem, nākotnes veidotājiem. Padomes darba kvalitāte vienmēr būs atkarīga no tā, cik profesionāli padome ir izveidota. Piemēram, no tajā iekļauto profesionāļu pieredzes daudzveidīguma, no komandas spējas sadarboties, no kvalitatīvas komunikācijas. Ja kāda no šīm lietām "klibo", padomes darba izvērtējuma audits to noteikti identificēs.
Otra būtiska lieta, – "augstāk" par padomi ir tikai uzņēmuma īpašnieki vai to pārstāvji. Tāpēc organizācijas iekšienē faktiski nav tādu cilvēku, kuri varētu veikt pamatotu un kompetentu padomes locekļu darba novērtējumu. Padomē taču tiek iekļauti pieredzējušākie, zinošākie cilvēki. Tas, cik efektīvi viņu zināšanas tiek liktas lietā, bieži vien ir atkarīgs no padomes darba organizācijas, tostarp, no tā, cik ātri padomes locekļi saņem kvalitatīvu informāciju par norisēm uzņēmumā un nozarē. Vēl viens aspekts, ko ņemam vērā vērtējot padomes darbu, ir spēja saprasties un sastrādāties ar uzņēmuma īpašniekiem un uzņēmuma vadības komandu. Ja šīs saiknes nav gana stipras, krītas padomes darba efektivitāte.
Jāatceras, ka pārmaiņas un attīstība skar arī pašu padomi – vērtētāja uzdevums ir identificēt to, cik bieža (reta) ir padomes locekļu rotācija. No vienas puses tā ir svētīga uzņēmumam, jo ienes jaunas vēsmas un idejas, no otras – pārāk liela mainība traucē organiski pārmantot to, kas jau paveikts. Šeit ļoti nozīmīgs ir balanss.
Trūkst pieredzējušu cilvēku
Vērtējot Latvijas un Baltija uzņēmumu un organizāciju padomju darbu, vispirms jāatzīmē, ka pie kvalitatīvu padomju tapšanas lielu ieguldījumu ir sniedzis Baltijas Korporatīvās pārvaldības institūts. Tieši pēc šāda modeļa līdzīga institūcija ir izveidota Ukrainā. Institūts sniedz ļoti labu teorētisko ietvaru padomju veidošanai un darbam, palīdz arī padomes locekļu izglītošanā. Tomēr kritisks jautājums ir kvalitatīvu padomes locekļu trūkums. Runa ir par cilvēkiem, kas ir gana pieredzējuši biznesā, un ir gatavi nolikt malā savas personīgās ambīcijas, lai vērotu un vērtētu procesus no malas, ļautu sevi pierādīt citiem, bet vienlaikus noturētu organizāciju uz tās attīstības ilgtermiņa "sliedēm".
Kamēr šādu cilvēku ir maz, ir risks, ka vienus un tos pašus ekspertus savās padomēs vēlas iekļaut pārāk daudzi uzņēmumi (piemēram, Eiropas Centrālā banka ir ieviesusi amatu savienošanas limitus). Tāpēc šodien ir jāvērtē arī tas, cik daudz laika un enerģijas padomes loceklis spēj veltīt konkrētajam uzņēmumam.
Palīdzot izveidot padomes Baltijas valstīs un Ukrainā (piemēram, Latvijā viens no mūsu lielākajiem izaicinājumiem bija izveidot padomes trijās lielākajās valsts slimnīcās), esam tikušies un runājuši ar ļoti daudziem kandidātiem, kuri varētu strādāt padomēs. Tomēr bieži vien šie cilvēki ir tajā savas profesionālās karjeras posmā, kad vēl ir būtiski attīstīt savu biznesu vai veidot karjeru kā vadītājam. Priecē tas, ka pamazām mainās izpratne par padomes darbu – no formālas "ķeksīša" pievilkšanas iepretim valsts prasībai (atsevišķās nozarēs) izveidot padomi, esam situācijā, kad uzņēmumu īpašnieki un organizāciju vadītāji ir sapratuši, ka padome ir ļoti vērtīgs instruments ilgtermiņa attīstībai. Savukārt regulārs padomes darba novērtējums palīdz celt tās darba kvalitāti, jo mūsu kā vērtēju uzdevums ir ne tikai identificēt trūkumus, bet ieteikt veidus, kā darbu uzlabot. Vienā no Latvijas slimnīcām, kur nesen veicām šādu novērtējumu, parādījās ļoti daudz praktisku lietu, ko ir iespējams izmainīt bez īpašiem ieguldījumiem.
Padomes kā uzņēmuma nākotnes konsultantu loma daudziem uzņēmumiem ir viens no to konkurētspējas balstiem. Tāpēc pareiza padomes izveide un regulārs tās novērtējums ir stāsts par ilgtermiņa ieguldījumu, kurš ir ik pa brīdim "jāuzrušina", lai vērtīgākos "stādus" neaizēno krāšņāki, bet mazāk vērtīgi.
