Vadības doktors Ralfs Kimmels (
Ralph H. Kimmel
) savā ilggadējā pieredzē izpētījis, ka 80% gadījumu konflikta cēlonis organizācijā ir nevis darbinieki, bet organizācijas sistēma. Tas nozīmē, ka pat tad, ja vienu dienu vadība nolemtu pieņemt kardinālu lēmumu atlaist visus, lai šādi atrisinātu samilzušu konfliktu, pastāv liela iespēja, ka pēc laika konflikts atkārtotos ar tādu pašu spēku.
Pārnesot idejas par konfliktu cēloņiem uz praksi, skaidri iezīmējas, ka darbinieki kā konflikta dalībnieki ir tikai sekas tam, ko piedāvā sistēma, kurā viņi strādā. Kimmels identificējis piecus cēloņus, kas darbiniekiem liek iesaistīties konfliktā, iespējams, neapzinātā veidā: (1) organizācijas vide – tās sarežģītā daba un ārējo ietekmes pušu vajadzības; (2) organizācijas struktūra un darbinieku novērtēšanas sistēma; (3) kultūra – rakstītie un nerakstītie likumi par to, kā lietas šeit tiek darītas, un sankciju sistēma, kas cilvēkiem liek to ievērot; (4) grupas – procesi, kuros cilvēki apvienojas, lai adresētu savas problēmas un konfliktus; (5) rezultāts – īstermiņa un ilgtermiņā apmierinātas iekšējās un ārējās ietekmes puses.Vēl viens autors autors Tomass Keisers (
Thomas A. Kayser
Raksti par tēmu
) savā grāmatā «Building Team Power» (2011) norādījis, ka visu konfliktu pamatā ir grupu vai cilvēku intereses, piemēram, bailes, vajadzības, vēlmes. Tas nozīmē, ka vadībai izprotot korelāciju starp šīm darbinieku interesēm un sistēmas nepilnībām, iespējams panākt konflikta risinājumu tādā veidā, lai būtu sasniegt kopējais labums un mazināta konfliktējošo interešu pārstāvniecība.Šķiet, ka vissarežģītākā organizāciju vide Latvijā ir valsts pārvalde, kas savā būtībā ir strukturāli smagnēja un varētu kvalificēties jeb kurā no Kimmela konflikta cēloņu piecinieka. Spilgtā atmiņā palikuši tādi konfliktējošo organizāciju piemēri kā KNAB, Tiesībsarga birojs un Privatizācijas aģentūra, kur konflikti uzņēma tādus apmērus, ka publikai nācās noskatīties uz atšķirīgu pozīciju komunikāciju un nespēju ar sevi tikt galā sistēmas ietvaros. Taču šoreiz vēlos pievērsties diviem konfliktu cēloņiem, kas var rasties organizācijas sistēmas nepilnību dēļ un kas ir izteikti valsts pārvaldes iestādēs:
1. Dažādām struktūrvienībām definēti dažādi mērķi, ko tās arī īsteno
Šis ir temats, kas nedaudz pieskāros vienotā atalgojuma sistēmas valsts pārvaldē kontekstā. Jau toreiz minēju, ka problēma ir tajā, ka valsts pārvaldē augstākā vadība saviem darbiniekiem visos līmeņos nekomunicē kopējos mērķus. Tas būtībā ir pamatu pamats, lai organizācija varētu mērķtiecīgi funkcionēt, katrs saprastu savu vietu, lomu un uzdevumu. Protams, uzdevumi katrā struktūrvienībā atšķiras, taču mērķis joprojām ir viens – un tas nav struktūrvienību ietvars, bet gan organizācijas kopējais konteksts.Tāpēc, ja jautāt, ko iesākt, lai mazinātu konfliktus valsts pārvaldē, kas nereti izvēršas par cīņu starp struktūrvienībām un to, kura būs svarīgāka, kurai tiks lielāka uzmanība, resursi varas un naudas izteiksmē, tad pirmais uzdevums ir komunicēt „lielo” mērķi visiem. Turklāt ne tikai vadībai atnākot un skaisti noprezentējot, bet rodot vietu diskusijām gan vertikālā, gan horizontālā līmenī par to, kā kopīgiem spēkiem šo mērķi sasniegsim.Protams, šis nav vienkāršs uzdevums un arī efekts jau konfliktējošā vidē būs jāizcīna ilgākā laika posmā, taču viss ir iespējams skaidras vīzijas, mērķu un caurspīdīgas komunikācijas apstākļos.
2. Organizācijas kultūra neparedz zemākā līmeņa darbiniekiem izteikt kritisku vai atklātu viedokli augstākā līmeņa vadītājiem
Šis ir raksturīgi lielās organizācijās un valsts pārvaldē īpaši, tāpēc, ka hierarhija ir stingra un subordinācijas princips nesalaužams. Zinu, ka ir valsts iestādes, kur vidusmēra darbinieks var pa tiešo iekļūt pie organizācijas vadītāja ar savu sāpi, problēmu vai ideju, taču tik pat daudz tādu organizāciju, kurās darbinieki savu vadītāju redz vienu reizi gadā kādā īpašā pasākumā, un tad noraugās kā uz Dievu.Valsts pārvaldes organizācijām tāpat kā biznesam būtu jānojauc hierarhiskās robežas, kas neļauj zemākā līmeņa darbiniekiem paust viedokli un kritiku augstākā līmeņa vadībai. Un nevis tādēļ, lai darbiniekiem dotu visatļautības sajūtu, bet tādēļ, lai vairotu viedokļu dažādību un pieņemtie lēmumi tiktu balstīti uz dažādām perspektīvām iespējamajiem problēmu risinājumiem.Vēl viena nianse šajā pašā sakarā – valsts pārvaldē vidējā līmeņa vadītāji ir tie, kas tur varas pozīcijas. Viņi ir tilts starp augšu un apakšu, taču ne vienmēr šis tilts strādā. Iemesls tam gaužām vienkāršs – daļa vidējā līmeņa vadītāju savu statusu notur ar varu pār informāciju, kas mēdz nenonākt līdz viņa padotībā esošajiem darbiniekiem. Risinājums – augstākajai vadībai ir jārada vide, kurā informācija nav varas resurss, bet pašsaprotams instruments veiksmīgai uzdevumu izpildei. Savukārt zemākā līmeņa darbiniekiem ir jāveido spiediens pēc informācijas, kas ļautu komunicēt savu redzējumu visos līmeņos.Nobeigumā gan jāatzīst, ka valsts pārvaldes institūcijām būtu jāsāk ar pamatu pamatiem – komunikāciju, diskusijām par to, ko mēs darām un uz kurieni ejam? Tas ir pirmais solis konfliktējošas vides transformācijā uz veselīgu organizācijas sistēmu.
ievakukule.com
