Gan sekojot Latvijas medijiem, gan kontaktējot ar vietējiem uzņēmējiem, var novērot, ka daudzus uzņēmumus skārušās problēmas tiek uztvertas kā kaut kas ārējais. Krīze, kurā vainīgi zviedru baņķieri, pašmāju valdība vai Amerikas subprime hipotekāro kredītu devēji, atnāca un izjauca normālu lietu kārtību.
Tomēr redzot, ka nav nevienas nozares, kurā pilnībā visi uzņēmumi cietuši neveiksmi, atliek vēl secināt, ka katra biznesa likstām ir iemesli, kas meklējami pašā uzņēmumā. Ekonomikas dižķibele, tapāt kā citi ārējie faktori, tikai atklāj biznesa vājas vietas, kas pastāvējušās līdz šim. Vispārēja ekonomiskā krīze ir unikāla tikai ar to, ka šādas vājas vietas tiek atsegtas daudziem uzņēmumiem vienlaikus.
Vai pastāv recepte, kā izveidot biznesu, kas nebūtu pakļaus krīzes riskam? Nē, tieši otrādi: varētu pat teikt, ka jebkurš uzņēmums ir lemts pagrimumam. Neviena veiksmīga biznesa formula nav mūžīga – un par to parūpēsies ne tikai makroekonomiskie šoki, bet arī konkurence, patērētāju ieradumu maiņa, tehnoloģiju izmaiņas, paša uzņēmuma organizatoriskā «inerece» un citi faktori. Jebkurš uzņēmums ir lemts neveiksmei - ja vien tas turpinās savu darbu «kā parasti», neveicot izmaiņas tajā.
Tas izklausās pēc pašsaprotamām patiesībām, bet pēdējos gados (pat mēnešos) mēs varam novērot tik spilgtus piemērus, ka nevarēju pie tiem nepakavēties.
Toyota ir uzņēmums, kurš 80-jos gados iepazīstināja pasauli ar jauniem kvalitātes standartiem autobūvē. Par tā pieeju, Toyota Production System, ir sarakstītas neskaitāmās grāmatas, un to par pamatu savai biznesa procesu organizācijai ņēma ne tikai ražošanas uzņēmumi, bet arī daudzas pavisam citas nozares. Bet pārāk ilgi uztverot savu ražojumu kvalitāti par pašsaprotamu un dzenoties pēc aizvien lielākiem pārdošanas apjomiem un mēroga ietaupījumiem (economies of scale), Toyota nokļuva skandāla epicentrā, atsaucot 9 miljonus nekvalitatīvu automašīnu un zaudējot savu kvalitātes etalona tēlu.
Nokia simbolizē inovācijas produkcijas izstrādē un tirgus dominanci. Latvijā šis uzņēmums vispār kļuvis par savdabīgu ikonu. Jebkurš daudzmaz inovatīvs Latvijas uzņēmums presē tiek salīdzināts ar Nokia, un pat smiltsērkšķim tika pielaikots Latvijas Nokia tituls. Kaut Nokia joprojām ir lielākais mobilo telefonu ražotājs pasaulē, tas joprojām nav atradis atbildi iPhone un citu konkurentu viedtālruņiem. Kopš iPhone debijas 2007. gadā, Nokia akciju vērtība ir samazinājusies par 67%, samazinot akcionāru turību par 60 miljardiem eiro.
Pats Apple, kas ir uzbūvējis savu zīmolu ar rūpīgi pārdomātu produkcijas dizainu, nupat ir iedragājis savu reputāciju ar iPhone 4 antenas problēmu. Nepalīdz zīmolam arī tas, ka kompānija reaģēja uz kritiku tikai pēc 20 dienām kopš tās parādīšanās, un ziņas, ka antenas problēmas bija atklātas jau tālruņa izstrādes procesā. Protams, šo dizaina trūkumu nevar salīdzināt ar Toyota radītām briesmām automašīnu vadītājiem un pasažieriem, bet der atcerēties, ka iPhone ir vienīgais kompānijas piedāvātais tālruņa modelis, kurš nodrošina ap 40% no tās ieņēmumiem.
Neviena no šīm, mazākām vai lielākām uzņēmumu krīzēm nav tieši saistīta ar pasaules ekonomikas stāvokli. Tās apstiprina, ka grūtības var piemeklēt ne tikai nelielas firmas, bet pat milzīgākās kompānijās, turklāt biznesa jomās, kurās tās ir bijušās īpaši par sevi pārliecinātas. Problēmas var uzrasties negaidīti (kā BP katastrofa Meksikas līcī), vai briest ilgu laiku (kā Nokia neveiksmīgie centieni panākt Apple). Bet, pat pēdējā gadījumā, bieži vien realizēt vajadzīgas pārmaiņas ir grūti, it īpaši vadītājiem, kas ir ieslīguši «vecajā» domāšanā vai psiholoģiski ir saistīti ar iepriekšpieņemtiem lēmumiem vai solījumiem. Tāpēc bieži vien risinājums ir vai nu vadības maiņa, vai tās papildināšana ar cilvēkiem «no malas».
Viens no risinājumiem ir krīzes komandas iesaiste. Šī ir absolūti jauna pieeja Latvijā, bet plaši izplatīta ārzemēs. Rietumu pasaulē jau gadu desmitiem ar jēdzienu turnaround management saprot neatkarīgu krīzes vadības komandas iesaistīšanu sava biznesa atveseļošanā. ASV dibinātā Turnaround Management Association apvieno vairāk kā 9000 biedrus. Profesiju varētu nosaukt arī kā «Menedžeris uz laiku». Priekšrocības, piesaistot profesionālus krīzes menedžerus, ir spēja paskatīties uz problēmu no malas, brīvība no iepriekšpieņemto lēmumu «nastas» un bailēm par «savu vietu», motivācija atjaunot uzņēmuma pelnītspēju.
Arī krīzes menedžera piesaiste ir daļa no «jaunās» biznesa domāšanas, tāpēc domāju, ka šāds biznesa atveseļošanas veids drīzumā iegūs aizvien lielāku popularitāti arī Latvijā.